Pour une économie non-aristotélicienne / For a non-Aristotelian economy

28 octobre 2017

Infirmiers.com: Emploi infirmier : quelles solutions face aux difficultés ?

https://www.infirmiers.com/profession-infirmiere/vie-pratique/crise-emploi-infirmier-quelles-solutions.html

Les difficultés pour trouver un premier emploi – ou en changer – qui touchent la profession infirmière depuis ces deux dernières années en surprend plus d’un. Bien qu’autrefois ce métier rimait avec stabilité professionnelle, ce n’est désormais plus le cas. D’après une étude menée par Infirmiers.com début 2017, sur le front de l’emploi, la précarité existe : recherches actives de postes et contrat à durée déterminée (CDD) à la clé. Quelles solutions s’offrent aux jeunes infirmiers pour faire face à une crise qui touche l’ensemble de la profession ? Comment envisager une reconversion, une reprise d’études, ou de nouveaux projets professionnels avec peu de moyens ? Réponses.

Les jeunes diplômés majoritairement touchés par la précarité

hôpital soignants
Pour 30% des personnes interrogées, la recherche d’emploi dure depuis plus de six mois, parfois plus d’un an.

Après l’obtention du diplôme d’État infirmier (DEI) une question se pose désormais pour les nouveaux soignants : comment trouver un emploi stable ? Il y a quelques années, cette interrogation ne taraudait que très rarement les jeunes diplômés – pour ne pas dire jamais – comme en témoigne Karine. Quand j’ai commencé il y a 15 ans, on obtenait un contrat à durée indéterminée (CDI) en sortant de l’institut de formation en soins infirmiers (IFSI). On était immédiatement embauché en tant que stagiaire et la titularisation s’effectuait au bout de 6 mois. Mais en 2016, la recherche d’emploi peut s’avérer plus longue : moins de 3 mois pour 42% des infirmiers, entre 3 et 5 mois pour 27% et plus de six mois, parfois plus d’un an, pour 30% des IDE. Ajoutons à cela que plus de 40% des infirmiers exercent à durée déterminée et sont donc touchés par la précarité. Pour ma part, j’ai mon DEI depuis un an et je suis toujours en CDD dans un centre hospitalier public. A chaque fois, on ne me propose que des CDD d’une durée de trois mois maximum. Désormais, il faut en passer par là pour espérer obtenir un CDI, puis une stagiairisation. L’hôpital public n’a plus d’argent et les soignants comme les patients en font les frais, témoigne Caroline.

Plus de 40% des personnes interrogées ont un contrat à durée déterminée (CDD).

Le CDD devenu populaire dans le secteur public

En réalité, si la durée des recherches d’emploi s’est sensiblement rallongée pour les infirmiers, leurs issues restent pour le moins décevantes d’une façon générale. Et pour cause, les établissements de soins proposent de plus en plus des contrats à durée déterminée au lieu d’une embauche définitive. Cela fait 3 ans que je suis diplômée et toujours pas l’opportunité d’un contrat à durée indéterminée. Désormais, les employeurs ont l’embarras du choix, du coup l’exigence est à son comble ! La moindre chose déplaisante ou le moindre petit désagrément est fatal : on ne renouvelle pas votre CDD pour des raisons insensées !, réagit Claire. Mais cette nouvelle tendance ne semble toucher que le secteur public (pour le moment). D’après Lucile, les CDD se multiplient principalement dans les hôpitaux publics avec des délais irrationnels avant de pouvoir devenir stagiaire puis titulaire. Pour sa part, elle a trouvé un moyen d’éviter un emploi précaire. J’ai fait le choix de travailler dans une clinique privée. A l’obtention de mon diplôme, par chance, j’ai eu une proposition de poste en CDI après un entretien dans le privé. Alors, certes je n’ai pas la sécurité de l’emploi d’un fonctionnaire, mais lorsque je vois le nombre de mes collègues de promotion qui multiplient les CDD, je ne regrette pas !. Quid des éventuelles autres solutions ?

A chacun sa solution…

Nombreuses sont les conséquences d’un marché de l’emploi précaire pour l’ensemble de la profession. Baisse du pouvoir d’achat, difficultés à changer de poste… Les contrecoups de cette crise privent les infirmiers de leurs principaux avantages. Mais comme Lucile, beaucoup se sont fait une raison et ont décidé d’y faire face d’une manière ou d’une autre… Témoignages.

Julien, infirmier depuis 1 mois, a changé ses aspirations professionnelles

J’ai trouvé un CDI à temps plein en guise de premier emploi au sein d’un EHPAD. Ce n’était pas mon secteur de prédilection, mais je me considère chanceux. Notre métier devient de plus en plus précaire avec des CDD de courte durée. Désormais, c’est vers ce type service qu’il faut s’orienter pour être sûr de trouver un emploi stable.

Emeline, infirmière depuis 7 ans, a décidé de vaquer à de nouveaux projets

Aujourd’hui, il est devenu difficile de changer de service pour exercer autrement ou parfaire son expérience. Pour ma part, impossible d’en changer. Les postes proposés ne m’intéressaient pas du tout. Alors j’ai décidé de faire des économies pour me donner les moyens de faire autre chose. J’ai épargné pendant plus de 3 ans. Dès que j’ai eu le budget nécessaire pour monter mon projet d’aide à la personne, j’ai demandé une disponibilité à la fonction publique hospitalière. J’arrête dans un mois. C’est un nouveau départ…

Sophia, infirmière depuis 4 ans, opte pour l’exercice libéral

Vu les conditions qui se dégradent de plus en plus, et pas uniquement en matière d’embauche, les infirmiers n’en peuvent plus et j’en fais partie. Mon option choisie : le libéral.  Dans la fonction publique, on ne gagne pas grand chose et il n’y a plus beaucoup d’avantages surtout, quand vous passez du métier d’aide-soignant à celui d’infirmier et que vous retombez à l’échelon 1. Bonjour la claque ! Il y en a aussi qui désirent tenter l’aventure ailleurs et qui n’ont pas envie de se figer dans un seul unique service toute leur carrière.

Alexandre, infirmier depuis 9 mois, prévoit de reprendre ses études

Comme beaucoup de parents, les miens ont mis de l’argent de côté pour mes études. Je n’ai pas tout utilisé durant mes trois ans à l’IFSI. Si je ne parviens pas à trouver un emploi stable d’ici deux mois, je vais essayer de suivre un diplôme universitaire en soins palliatifs. En espérant que cette spécialisation me permettra de trouver un emploi.

Pour beaucoup d’infirmiers, cette crise de l’emploi touche la profession pour de multiples raisons telles que les mesures d’économie adoptées par les établissements de soins. Quoi qu’il en soit, aujourd’hui elle représente une démotivation de plus à exercer le métier pour certains, et une opportunité d’utiliser son diplôme d’État d’infirmier autrement pour d’autres.

Les CDD se multiplient principalement dans les hôpitaux publics avec des délais irrationnels avant de devenir stagiaire puis titulaire.

Comment épargner avec un petit salaire pour donner un nouvel élan à sa vie professionnelle ?

Il n’est pas donné à tout le monde de nourrir de nouveaux projets pour faire face à la crise de l’emploi infirmier. Bien souvent de nouvelles ambitions requièrent un budget parfois conséquent. Épargner est l’un des meilleurs moyens de le constituer. Mais comment faire avec un petit salaire ?

  1. Bien définir ses objectifs. Il s’agit de savoir où l’on va et quel est l’objectif de ces économies (achat important, épargner pour sa retraite…).
  2. Ne pas se perdre dans les différentes propositions. De nombreuses possibilités d’épargne sont possibles, telles que le Livret A, le Plan Épargne Logement ou encore le Livret Développement Durable. Il suffit de trouver l’offre qui correspond le mieux à l’objectif fixé.
  3. Prendre l’habitude d’épargner, même des petites sommes qui peuvent paraître dérisoires mais qui ont leur importance.
  4. Mettre en place des virements automatiques. Mieux vaut programmer le virement en début de mois, cela permet de mieux gérer son budget au fil des jours.
  5. Placer directement les primes et cadeaux. Ce n’est pas forcément plaisant au début, mais à terme, cela peut s’avérer très utile en cas d’imprévu.

Sur le même sujet:

Quels recours en justice pour les étudiants en soins infirmiers ?

« A l’hôpital, le travail nous tue ! »

Dans ce site:

Pénurie d’infirmières: un phénomène planifié sur le long terme

Infirmières : évolution des frais d’inscription aux concours d’entrée aux IFSI et des coûts des formations (1)

Infirmières : évolution des frais d’inscription aux concours d’entrée aux IFSI et des coûts des formations (2)

Double facturation: A qui profite la pénurie d’infirmières?

Dénonciations calomnieuses et méthodes mafieuses: quand les entreprises et les services publics deviennent des zones de non-droit

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20 octobre 2017

Le Monde: Le cri d’alarme inédit des salariés et directeurs de maisons de retraite

Les professionnels des Ehpad ont lancé un appel au secours commun à Emmanuel Macron pour en finir avec les mauvaises conditions d’accueil.
LE MONDE | • Mis à jour le |

« Faites un test : levez-vous le matin, faites votre toilette, votre lit, mettez-vous à petit-déjeuner, chronométrez-vous, vous verrez que vous ne tiendrez pas en quinze minutes. Et pourtant vous êtes en bonne santé. » Le défi est lancé par Anne-Sophie Pelletier, membre de la CGT, ancienne porte-parole des aides-soignantes en grève de la maison de retraite Les Opalines, à Foucherans (Jura). Quinze minutes, c’est le temps dont ces professionnelles disposent pour accompagner dans ces tâches les personnes âgées dépendantes hébergées dans l’établissement où elle travaille. A Foucherans, la grève a duré d’avril à juillet, deux postes supplémentaires ont été obtenus, « mais le sous-effectif perdure ». Comme dans tous les Ehpad de France.

Lire aussi :   « On ne les met pas au lit, on les jette » : enquête sur le quotidien d’une maison de retraite

C’est ce qu’ont dénoncé, dans une lettre ouverte au président de la République rendue publique jeudi 19 octobre, cinq syndicats de salariés du secteur médico-social (CGT, FO, UNSA, CFDT, CFTC) et l’Association des directeurs au service des personnes âgées (AD-PA). La démarche est inédite. Parce que l’heure est grave, selon les auteurs de l’appel.

« Terrible angoisse »

« Malgré les évolutions du secteur (…), la situation reste extrêmement tendue au regard des besoins et attentes des personnes âgées, écrivent-ils. Ces dernières entrent en établissement avec des handicaps physiques et psychiques de plus en plus importants, auxquels s’ajoutent parfois des pathologies psychiatriques pour lesquelles les personnels ne sont pas préparés ; les personnes âgées sont insuffisamment accompagnées dans les actes de la vie quotidienne, les familles s’épuisent et les professionnels sont au bord de la rupture. »

Des statistiques de la Caisse nationale d’assurance-maladie montrent une fréquence des accidents du travail trois fois supérieure à la moyenne dans ce secteur d’activité. « La qualité de vie au travail des salariés a une influence directe sur la qualité de séjour des personnes, observe Jean-Claude Stutz, secrétaire national adjoint de l’UNSA Santé-sociaux. Quand on sait que certains directeurs ont pour objectif que leurs résidents aient à manger une fois par jour, c’est inacceptable. »

« On est dans un soin technique, renchérit Anne-Sophie Pelletier. Comment attirer des jeunes avec des conditions de travail pareilles ? » Elle dénonce également un « glissement de tâches » : « On envoie du personnel de ménage non formé distribuer des médicaments. »

Les syndicats de salariés et l’association des directeurs d’établissement (qui rassemble secteurs public, associatif et privé) réclament à l’unisson une augmentation du taux d’encadrement obligatoire dans les Ehpad, même si l’objectif final ne fait pas l’unanimité. Les syndicats veulent dix soignants pour dix personnes âgées hébergées, l’AD-PA huit pour dix. Aujourd’hui, ce taux est de 5 pour 10. « C’est une moyenne, rappelle Pascal Champvert, le président de l’AD-PA. Dans certains cas, on peut avoir un aide-soignant pour 50 résidents la nuit, un pour 20 l’après-midi. »

Sous-dotation

Une enquête en ligne lancée en mars par la CFDT Santé à destination des personnels paramédicaux, à laquelle 2 587 ont répondu, a montré une charge de travail particulièrement lourde. Les personnes interrogées déclaraient avoir eu la charge de 28 patients en Ehpad dans la journée, et 35 patients en Ehpad avec unité Alzheimer, un record. « La sécurité et la dignité des patients ne sont pas assurées, affirme Nathalie Canieux, secrétaire générale de la CFDT Santé-sociaux. Une terrible angoisse monte de ces établissements. »

Les salariés font état d’amplitudes horaires considérables, et d’une frustration importante. « Nous ne sommes pas suffisamment pour bien s’occuper des résidents, relate une salariée anonyme. La plupart du temps, ils nous demandent de rester un peu plus longtemps, ils aimeraient parler, mais nous n’avons pas le temps pour cela. Et même les soins comme les toilettes, parfois nous les faisons vite, trop vite. »

Lire la suite de l’article : http://www.lemonde.fr/societe/article/2017/10/20/le-cri-d-alarme-inedit-des-salaries-et-directeurs-de-maisons-de-retraite_5203669_3224.html

Lire aussi :   Les députés s’alarment des conditions de travail dans les maisons de retraite

12 septembre 2017

France Culture: Roland Gori: la fabrique des imposteurs et la toute puissance des pervers narcissiques

https://www.franceculture.fr/conferences/universite-de-nantes/la-fabrique-des-imposteurs-et-la-toute-puissance-du-pervers

« L’imposteur est aujourd’hui dans nos sociétés comme un poisson dans l’eau : faire prévaloir la forme sur le fond, valoriser les moyens plutôt que les fins, se fier à l’apparence et à la réputation plutôt qu’au travail et à la probité, préférer l’audience au mérite, opter pour le pragmatisme avantageux plutôt que pour le courage de la vérité, choisir l’opportunisme de l’opinion plutôt que tenir bon sur les valeurs, pratiquer l’art de l’illusion plutôt que s’émanciper par la pensée critique, s’abandonner aux fausses sécurités des procédures plutôt que se risquer à l’amour et à la création. Voilà le milieu où prospère l’imposture ! Notre société de la norme, même travestie sous un hédonisme de masse et fardée de publicité tapageuse, fabrique des imposteurs. L’imposteur est un authentique martyr de notre environnement social, maître de l’opinion, éponge vivante des valeurs de son temps, fétichiste des modes et des formes.

L’imposteur vit à crédit, au crédit de l’Autre. Soeur siamoise du conformisme, l’imposture est parmi nous. Elle emprunte la froide logique des instruments de gestion et de procédure, les combines de papier et les escroqueries des algorithmes, les usurpations de crédits, les expertises mensongères et l’hypocrisie des bons sentiments. De cette civilisation du faux-semblant, notre démocratie de caméléons est malade, enfermée dans ses normes et propulsée dans l’enfer d’un monde qui tourne à vide. Seules l’ambition de la culture et l’audace de la liberté partagée nous permettraient de créer l’avenir. » A travers cette conférence, organisée dans le cadre des conférences de l’Université permanente de l’Université de Nantes, Roland Gori revient sur les idées fortes de son dernier ouvrage « La Fabrique des imposteurs ».

Sur le même sujet:

Isabelle Aubert-Baudron: De la manipulation des symboles : (1) «les valeurs», «évaluation»

En pdf: https://generalsemantics4all.files.wordpress.com/2014/06/de-la-manipulation-des-symboles-14-06-2014.pdf

Des Systèmes de Contrôle – Tome 1 : Techniques de contrôle et stratégies de non-contrôle

9 septembre 2017

Mediapart: Les abus de la lutte contre la fraude sociale, par Yves Faucoup

Filed under: Actualité, Economie, Management — Étiquettes : , , , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 9:03

Une campagne bien orchestrée de méfiance à l’égard des « assistés » a entraîné les organismes sociaux à accroître considérablement les contrôles et à s’engager dans des dérives condamnables. C’est ce que relève le rapport de Jacques Toubon, Défenseur des droits, qui émet quelques recommandations.

Lire la suite: https://blogs.mediapart.fr/yves-faucoup/blog/080917/les-abus-de-la-lutte-contre-la-fraude-sociale

Cliquer sur l’image ci-dessous pour accéder au rapport en ligne dans le site defenseurdesdroits.fr .

Rapport: Lutte contre la fraude aux prestations sociales: à quel prix pour les droits des usagers?

 

23 juillet 2017

Arrêts de travail : MG France dénonce le harcèlement des médecins généralistes par l’assurance maladie

Filed under: Actualité, harcèlement, Management, médecine, nouvelle gestion publique — Étiquettes : , — Isabelle Aubert-Baudron @ 11:10

https://www.mgfrance.org/index.php/presse/communiques/1705-arrets-de-travail-mg-france-denonce-le-harcelement-des-medecins-generalistes-par-l-assurance-maladie

Communiqué de presse, 21 juillet 2017

L’arrêt de travail fait partie de l’arsenal thérapeutique du médecin. Il est un outil indispensable dans un monde professionnel de plus en plus dur. Les médecins généralistes qui ont, pour l’essentiel, la responsabilité de le prescrire sont pourtant la cible d’un harcèlement croissant de la part de l’assurance maladie.

La justification d’un arrêt de travail porte sur le motif de l’arrêt et la capacité de reprise du travail de chaque assuré.

C’est ce que font les médecins prescripteurs. Mais pas l’assurance maladie dont les méthodes de « contrôle » ne s’intéressent ni aux motifs ni même au fait que ces arrêts sont parfois déjà validés par le médecin-conseil pour les arrêts de longue durée (cancer, dépression sévère…).

Seul le nombre total de jours d’arrêt prescrits par le médecin intéresse l’assurance maladie, dès lors qu’il déroge à des moyennes statistiques.

Depuis des mois les procédures se multiplient en région, rajoutant à l’épuisement professionnel des médecins un sentiment profond d’injustice dans un contexte professionnel difficile, comme en témoignent les projections démographiques.

MG France dénonce cette guerre injuste que mène l’assurance maladie contre les médecins généralistes.

MG France souligne l’absurdité de procédures qui pourraient inciter les médecins concernés à renvoyer vers leurs confrères des patients atteints de pathologies lourdes pour alléger leurs statistiques.

MG France demande avec force que les pouvoirs publics tranchent : soit ils continuent à demander aux médecins de gérer cet acquis social et les délivrent de cette pression injuste, soit ils décident de confier cette tâche aux médecins-conseils des caisses.

En l’absence de décision formelle, MG France proposera aux médecins de se protéger en demandant systématiquement au médecin-conseil d’examiner chaque patient dès lors que la durée d’un arrêt excède une semaine.

 

Mots clés : indemnités journalières, arrêts de travail.
Contacts :

  • Dr Claude LEICHER – Tél : 06 25 20 01 88
  • Dr Jacques BATTISTONI – Tél : 06 62 61 09 99
  • Dr Jean-Louis BENSOUSSAN – Tél : 06 14 55 48 68

Référence du communiqué de presse :
N°439 (à rappeler en cas de demande d’information complémentaire)

France Inter: Interception : les forçats de l’intérim

Filed under: Actualité, Economie, Management — Étiquettes : , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 10:22

Réécouter dans la page du site de l’émission https://www.franceinter.fr/emissions/interception/interception-24-avril-2016 ou ici. Rediffusion: 23/07/2017.

La question de l’emploi, ou plutôt du chômage, est au centre du débat politique en France. L’inversion de la courbe du chômage, voulue par François Hollande, ne vient pas.

Mais il y a une forme d’emploi qui est repartie fortement à la hausse depuis un an, après quelques années de baisse, c’est l’intérim. Faut-il s’en réjouir ? Un emploi en intérim, c’est au moins un emploi, diront certains. Mais la grande précarité de ce statut pose question et la réalité de l’intérim est souvent loin de l’image idéale du salarié libre de choisir ses missions et mieux payé.

Quelles en sont les conséquences et quel sens a une économie où l’intérim se substitue à de l’emploi pérenne ? Plus de deux millions de personnes signent, chaque année, en France, un contrat en intérim. L’intérim est très présent dans certains secteurs, notamment dans l’industrie et en particulier dans l’automobile Renault a ainsi employé jusqu’à 45% d’intérimaires dans ses usines en 2015. Le secteur public n’est pas en reste. Les hôpitaux de Paris ont récemment été visés par l’inspection du travail pour recours abusif à l’intérim. Et les pouvoirs publics encouragent l’intérim avec l’autorisation depuis mars 2014 d’intérimaires en CDI, embauchés par l’entreprise d’intérim pour enchainer les missions.Taillables et corvéables, plus exposés aux risques, moins armés pour se défendre, les intérimaires constituent une main d’œuvre ultra-flexible. Si tel est l’avenir du salariat, il n’est pas vraiment rose …

« Lettre de l’Inspection du travail adressée à Martin Hirsch, directeur général de l’Assistance Publique- Hôpitaux de Paris (AP-HP), concernant le recours illégal à l’intérim dans les hôpitaux publics ».

« tableau interne à une société d’intérim pour calculer les marges faites en fonction du taux horaire de l’intérimaire ».

« Moins l’intérimaire est payé, plus les marges sont élevées, car la société d’intérim bénéficie de réduction de cotisations patronales prévues par la loi Fillon de 2003».

Reportage de Pascale Pascariello présenté par Lionel Thompson

Réalisation : Sylvain Richard assisté de Stéphane Cosme et Zohra Bensmaïli.

Mixage : Philippe Bredin

Les liens

Sur le site « Insee », « Une rotation de la main-d’œuvre presque quintuplée en 30 ans : plus qu’un essor des formes particulière

Sur le site « La Croix », article du 21 février 2016, « Emplois en intérim : un bon cru 2015 »

Sur le site « Le Monde », article du 07/01/2016, « Recrutement : le grand décalage »

Sur le site « Le Monde », article du 18 décembre 2015, « La hausse de l’emploi intérimaire devrait se poursuivre en 2016 »

Sur le site de l’Humanité « Précarité Pris dans la chaîne sans fin de l’intérim »

Sur le site de l’Echo « L’intérim s’envole chez Renault et PSA »

Sur le site La Croix « Le CDI intérimaire, ce nouveau contrat hybride qui commence à percer »

Sur le site Le Monde « L’intérimaire a tendance à être considéré comme un sous-travailleur »

13 juillet 2017

La Croix: Burn-out, dépression, suicide : la médecine est-elle pathogène ?

Filed under: Actualité, burn out, hôpital, Management, Université — Étiquettes : , , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 8:44
http://www.la-croix.com/Debats/Chroniques/Burn-out-depression-suicide-medecine-est-elle-pathogene-2017-07-04-1200860271
Anne-Laure Boch, le 04/07/2017 à 11h32

Neurochirurgienne, praticienne hospitalière, docteur en philosophie

A l’initiative de l’intersyndicale nationale des internes, plusieurs syndicats représentant les jeunes et futurs médecins ont réalisé une enquête sur la santé mentale des jeunes médecins. Menée par autoquestionnaire sur des étudiants, des internes et des chefs de clinique, l’enquête a concerné 21 768 répondants.

Les résultats sont inquiétants. L’anxiété affecte 66 % des sondés, la dépression 28 %, les idées suicidaires 24 % dont 6 % dans le mois précédant l’enquête. Ces chiffres corroborent ceux d’autres études, effectuées sur des médecins plus âgés : selon le conseil de l’Ordre, près de 8 % des décès des médecins en activité sont dus à un suicide, soit deux fois plus que dans la popu­lation générale. Quant au burn-out, il menace 30 % des médecins, et même 40 % des chirurgiens !

Quelles sont les causes de ce profond malaise ? Il y a certainement des causes essentielles, qui tiennent au contact quotidien avec des personnes en détresse physique, morale ou sociale. Malgré les immenses gratifications apportées par l’exercice de la médecine, la fréquentation de la souffrance peut induire chez les soignants une douleur morale « par compassion ». Mais le stress professionnel a aussi des causes conjoncturelles, liées aux conditions d’exercice de la médecine, qui se dégradent actuellement. Éparpillement des tâches, tensions dans les équipes, harcèlement moral, absence de reconnaissance sociale, pression administrative… Parmi les facteurs possibles, l’enquête pointe en particulier la surcharge horaire, responsable de fatigue, voire d’épuisement. 46 % des internes et chefs de clinique ne peuvent pas respecter le repos de sécurité après leurs gardes. Plus de 40 % d’entre eux déclarent travailler entre 49 et 60 heures par semaine, 28 % entre 61 et 80 heures et 5 % plus de 80 heures. Quant aux étudiants des premier et deuxième cycles, « rescapés » du concours de première année, ils endurent un cursus « placé sous le signe de la souffrance ».

Est-il bien nécessaire d’infliger de tels tourments pour former de bons médecins ? N’est-ce pas plutôt contre-productif ? La perte d’effi­cience au travail menace ceux qui craquent sous la pression. Et c’est bien ce que les pouvoirs publics redoutent, non sans cynisme. La souffrance au travail n’est-elle un problème que parce que les professionnels exténués cessent, tôt ou tard, « d’en faire trop » ? Ou parce qu’ils ont plus de risques de commettre des erreurs ? Mais qu’on se rassure : une étude menée chez des médecins généralistes en proie au burn-out montre non seulement qu’ils ne font pas plus d’erreurs que les autres, mais même qu’ils sont plus attentifs aux problèmes psycho­logiques de leurs patients ! De là à conclure que le burn-out du médecin peut profiter au malade…

Ce triste tableau est symptomatique de la société de consom­mation où les intérêts du travailleur sont sacrifiés à ceux du client. Pour que le client (ici le patient) soit roi, il faut paraît-il que le travailleur (le producteur de soins, c’est-à-dire le médecin) soit esclave. À charge pour lui de se rattraper dans un autre secteur de sa vie, quand il s’installera à son tour dans le rôle de client. Au terme de ce processus, qu’un mensonge qualifie de gagnant-gagnant, il y a ce qu’on ­appelle l’ubérisation de la société. Ce qui signifie l’extension de la souffrance et même, osons le mot, du malheur.

Anne-Laure Boch
Sur le même sujet:

10 juillet 2017

France Inter: Secret d’info: Les salariés déclassés de Sanofi

Filed under: Actualité, burn out, Economie, Management, radio — Étiquettes : , , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 2:21

Les enjeux de la déprofessionnalisationhttps://www.franceinter.fr/emissions/secrets-d-info/secrets-d-info-10-juin-2017

Secrets d’info  samedi 10 juin 2017 par Jacques Monin

Réécouter: https://www.franceinter.fr/embed/player/aod/dcf28cad-dcd5-48a6-97fc-98d1f88f48eb

Exclusif. Soupçons de sous-notation forcée chez Sanofi. Des salariés seraient sous-évalués pour atteindre des quotas de mauvais collaborateurs fixés par la hiérarchie.

Les salariés déclassés de Sanofi
Les salariés déclassés de Sanofi © Maxppp / Vincent Isore

Aux Etats-Unis, où la pratique a été inventée, on appelle ça du « forced ranking », « ranking forcé » ou encore « sous-notation forcée ». Il s’agit d’une méthode d’évaluation qui classe les salariés dans différentes catégories. Rien d’illégal jusque-là. C’est quand cette méthode s’appuie sur des quotas pré-définis qu’elle est illicite : 20% des salariés doivent dépasser les objectifs, 70% les atteindre, et 10% doivent être dans la catégorie de ceux qui ne les atteignent pas. Charge aux managers d’atteindre ces quotas, quitte à mal noter des collaborateurs performants pour respecter le quota de salariés non-performants.

Au cours d’une enquête de plusieurs mois, nous avons découvert que cette pratique serait en place chez Sanofi Aventis Groupe, un des leaders du CAC 40. Une pratique pourtant condamnée en France par un arrêt de la cour de cassation en mars 2013.

Notre enquête repose sur les témoignages anonymes de nombreux cadres supérieurs de Sanofi. Ces cadres sont très attachés à leur entreprise, ne sont pas syndiqués et n’ont pas l’habitude de contester les consignes de leur hiérarchie. Après avoir longtemps hésité, ils ont décidé de parler sous le sceau de l’anonymat pour dénoncer une pratique qu’ils estiment injuste.

« On a dû sous-évaluer des collaborateurs qui ne le méritaient pas »

Tout commence en novembre 2015. Benoît (*), cadre supérieur très « corporate », reçoit, via son manager, une demande de quotas formulée par la direction :

« Dans un mail, Erik Verrijssen, le directeur de l’informatique Monde de Sanofi demande à ses collaborateurs directs d’identifier 10% de salariés non-performants. Mon manager me dit : « Benoît, il faut limiter les salariés très bien notés à entre 15 et 20% et atteindre le chiffre de 10% de salariés médiocres ». J’ai toujours répondu aux objectifs de mon patron. Alors, je demande aux managers de mon équipe de placer 10% de leurs collaborateurs dans la catégorie des salariés peu performants. »

Mail demandant un quota de 10% de salariés non-performants
Mail demandant un quota de 10% de salariés non-performants © Document confidentiel Sanofi / DR

Benoît comprend qu’il n’a pas le choix. Il doit coûte que coûte identifier le nombre de collaborateurs demandé :

« Nous les managers, on a dû identifier une dizaine de salariés. Mais pour ça, clairement, on a sous-évalué des collaborateurs qui ne le méritaient pas, et qui auraient mérité d’être dans la catégorie des collaborateurs à niveau. Il a fallu trouver des prétextes idiots et tendancieux, par exemple sur « leur résistance au changement », sur leur « manque d’adhésion aux valeurs de l’entreprise ». On a été trouver la petite citation négative de certains collègues sur eux, du genre : untel m’a dit qu’il avait mal répondu lors d’une réunion ».

« On vise à constituer des équipes performantes »

Un autre manager, Alexandre (*) confirme avoir reçu la même consigne :

« L’an dernier (fin 2015) il y avait eu une première tentative. Un premier message lié à l’arrivée du CIO Erik Verrijssen. Il fallait atteindre les mêmes 10% de mauvais éléments. Il m’avait été dit verbalement par mon manager de l’époque que je devais travailler sur ces évaluations, avec cette « calibration ». La raison, c’était : on a un changement de management, un changement d’état d’esprit, on vise à constituer des équipes performantes. Donc le message, on a une idée précise de la cible à atteindre. Mais ça n’a pas été mis en pratique parce que la RH s’y est opposée. »

« C’est un loupé. Il n’y a pas de « ranking forcé » à Sanofi »

Rapidement, les consignes de quotas de mauvais éléments fuitent chez Sanofi. Force Ouvrière interpelle la Direction de Sanofi Aventis Groupe en comité d’établissement le 25 novembre 2015. Embarrassée, la Direction confirme l’existence du mail mais affirme qu’il s’agit de l’initiative d’un directeur trop zélé et dit mettre fin au processus. Extrait du procès-verbal du CE :

Extrait du compte-rendu du CE du 25 nov 2015
Extrait du compte-rendu du CE du 25 nov 2015 © Document interne à Sanofi / DR

« Effectivement, ce mail demandait d’appliquer un ranking forcé. C’est clairement un loupé qui a été immédiatement corrigé par la direction des ressources humaines. Il n’y a pas de ranking forcé à Sanofi. Nous veillons à ce que la plus grande partie de nos cadres qui touchent des bonus soit dans la catégorie des salariés à niveau, qu’il y en ait un peu parmi les excellents, et un peu parmi les médiocres mais ces recommandations ne sont pas chiffrées. »

« Si on n’est pas dans les clous, la RH nous demandera des justifications »

Officiellement, fin 2015 la direction de Sanofi met donc fin à la demande de quotas de mauvais salariés. Pourtant, selon plusieurs cadres, le processus continue :

« On continuait à être challengés par les RH pour sous-noter. Ça a été fait de façon aléatoire par certains managers mais ce n’était plus érigé en règle » affirme l’un d’eux.

L’année suivante, rebelote. Le système serait remis au goût du jour l’année suivante, fin 2016-début 2017, avec le soutien actif de la direction des ressources humaines, selon Alexandre (*) :

« En janvier 2017, on a eu notre première réunion de calibration (ndlr : réunion de révision des évaluations initiales) en présence d’une personne de la direction des ressources humaines. Cette personne nous dit que dans une équipe d’une taille conséquente, ce qui paraît normal, c’est que les salariés non performants soient entre 5 et 10% des effectifs. Et que si on n’est pas dans ces clous-là, il faut qu’on se demande comment ça se fait. La RH et nos supérieurs nous demanderont des justifications si on n’est pas dans ces fourchettes ».

Un guide de la RH précise 10% d’éléments non-performants

Lors cette réunion de révision des notes, les cadres s’appuient sur un guide rédigé à leur intention par la direction des ressources humaines en décembre 2016. Il y est précisé – en lettres capitales – que Sanofi ne pratique pas de quotas forcés, que le seul quota à atteindre concerne 20% de salariés excellents. Le guide précise aussi « qu’il n’y a pas de consignes strictes pour la catégorie des éléments non-performants » (voir le document ci-dessous, page 2). Pourtant, quelques lignes plus bas, il est bien mentionné que 10% de salariés non-performants est un chiffre acceptable (voir le document ci-dessous, page 3).

« C’est 15% mais on ne peut pas l’écrire »

En réalité, certaines directions auraient fixé un objectif encore plus élevé. Mais cette fois, les consignes auraient été données oralement et pas par écrit, pour éviter les fuites. Benoît (*) poursuit :

« En novembre 2016 : on reçoit une demande de notre supérieur qui nous fixe un nouvel objectif. Erik Verrijssen (le directeur de l’informatique Monde de Sanofi) ne veut plus 10% mais 15% de mauvais éléments. Les 15% n’apparaissent pas négociables. Vu ce qui s’est passé l’année d’avant, mon supérieur me dit : « c’est 15% mais on ne peut pas l’écrire ». Nous, on rame pour y arriver aux 15%. Ça vient en plus des plans sociaux aux US et en France. Beaucoup trop de salariés sont partis. On a déjà déplumé beaucoup d’équipes. On a la grosse pression. »

Certains managers négocient de passer de 15 à 7% de quotas de mauvais salariés

En ce début d’année 2017, certains managers ont du mal à atteindre l’objectif de 15% de mauvais éléments. Ils demandent donc à la direction de baisser ce quota, ce qu’elle accepte. Ce sera 7% de salariés mal notés. Ce quota figure dans un tableau confidentiel de la direction que nous nous sommes procuré :

Tableau fixant des quotas de salariés 7% de non-performants, below expectations)
Tableau fixant des quotas de salariés 7% de non-performants, below expectations) © Document interne à Sanofi / DR

38,5% des collaborateurs rétrogradés

Cette consigne semble avoir été appliquée lors d’une réunion de révision des notations (dite de « calibration ») qui s’est tenue en janvier 2017, en présence d’un manager chargé du suivi de l’application des quotas. C’est ce que montre un tableau rédigé par ce cadre (voir document ci-dessous). On y voit les notations des collaborateurs avant et après leur révision. Sur 13 salariés, 5 (38,5%) ont été déclassés, c’est-à-dire rétrogradés dans la catégorie des mauvais.

D'après ce tableau, 38.5% des salariés ont été déclassés dans la catégorie des non-performants (below performers)
D’après ce tableau, 38.5% des salariés ont été déclassés dans la catégorie des non-performants (below performers) © Document interne à Sanofi janvier 2017 / DR

« N’hésitez pas à taper dans les récalcitrants au changement »

Pour Benoit (*) à qui nous avons montré le document, cela n’a rien d’étonnant :

« On voit bien qu’il y en a qui sont passés dans la catégorie des mauvais. C’est le résultat d’une réunion au cours de laquelle, le boss revoit les évaluations initiales effectuées par ses managers. Pendant cette réunion, c’est lui qui décide de revoir les notes à la baisse ou à la hausse, sans raison objective. Le boss dit à ses managers : n’hésitez pas à taper dans les salariés les plus récalcitrants au changement, quitte à cibler des experts de valeur. Par exemple : « ben y’a untel, je n’aime pas sa manière de communiquer sur ses projets. Il n’est pas corporate. Il n’est pas orienté business ».

« Il a craqué, il était complètement détruit »

Certains managers vivent très mal ce système de notation forcée qu’ils trouvent injuste pour leurs collaborateurs. Marie (*) cadre supérieure, a gardé un très mauvais souvenir du jour où elle a dû annoncer à un de ses collègues qu’il était déclassé :

« En février 2017, la hiérarchie m’a annoncé qu’un de mes collaborateurs allait être classé dans la catégorie des mauvais éléments, alors que je l’avais évalué dans celle des collaborateurs « à niveau ». On me demande de le sous-noter. J’ai demandé pourquoi, je voulais qu’on m’explique les arguments pour justifier ce classement. On m’a dit que cette personne n’avait pas atteint son objectif et n’avait pas fait ce qu’il fallait pour faire évoluer un processus, ce qui est complètement faux. Ce collaborateur, c’est quelqu’un qui s’est énormément investi. Quand j’ai commencé à lui annoncer son évaluation, il a complètement craqué, il s’est effondré. Il a été arrêté puis il est revenu, mais il avait des propos du style : je sers plus à rien, je retrouverai jamais un poste intéressant, je suis marqué au rouge… Il était complètement détruit. Dès qu’il a craqué, j’ai fait savoir à ma hiérarchie que c’était inacceptable. La RH a pris la chose à la légère. »

« Ce serait possible que je sois noté à sa place ? »

Certains managers sont tellement révoltés par ce système que l’un d’eux a même proposé à son supérieur d’être mal noté à la place d’un de ses collègues, dans ce mail que nous nous sommes procuré :

« J’ai parlé à X de ta proposition au sujet de Y. On est tous les deux mal à l’aise à l’idée de le classer dans les mauvais. Il a toutes les compétences requises. Ce serait possible que je me propose comme volontaire pour être mal noté à sa place ? Bien à toi ».

Son supérieur a refusé.

Certains managers refusent – sans le dire officiellement – d’appliquer ces consignes. Car pour un manager, refuser rime avec démissionner. D’autant qu’eux-mêmes sont notés sur leurs résultats et peuvent à leur tour être évalués dans la catégorie des « mauvais ». D’autres trouvent ce système contre-productif et cherchent du travail à l’extérieur. François (*) est prêt à franchir le pas :

« Y a un truc qui déconne. Chez Sanofi, on est censé améliorer la santé des patients, pas détériorer celle des employés. Si l’objectif c’est motiver les gens pour faire plus, c’est raté. Si c’est briser les gens pour les pousser à partir d’eux même, c’est réussi. Je n’ai pas signé pour ça, ça me dérange d’être complice de ça. »

« On demande aux managers de faire très vite pour qu’ils n’aient pas le temps de réfléchir »

Pour venir à bout des cadres récalcitrants, la direction leur mettrait la pression au dernier moment, comme l’explique François (*) :

« C’est un système où rien n’est écrit et on demande aux gens de faire très vite pour qu’ils n’aient pas le temps de réfléchir, ou de poser des questions. En novembre 2016 par exemple, on nous a dit qu’on avait deux jours pour donner des notes, sachant que normalement on a jusqu’à fin décembre pour évaluer nos équipes. Mon supérieur m’a appelé au téléphone et m’a dit « ça m’emmerde, mais est-ce qu’on peut mal noter un membre de ton équipe ? ». Je lui ai dit que cette personne n’était pas cadre, donc pas soumise à l’évaluation. Du coup, il a fallu trouver un autre mauvais ailleurs ».

Alexandre (*) se souvient lui aussi avoir été placé dans cette situation d’urgence. C’était en 2017, après une première réunion d’évaluation. Avec ses collègues, ils avaient identifié spontanément 5% de mauvais éléments :

« Peu après, notre manager nous dit qu’il y a du nouveau et qu’il y avait une nouvelle directive : il fallait atteindre 15% de mauvais. Nous, les managers, on se demande chacun comment on va faire. Je me souviens très clairement avoir gambergé là-dessus tout un week-end, à me demander : qui je vais classer dans les mauvais éléments ? Pendant la réunion, on nous dit qu’il va falloir ré-évaluer ceux qui sont dans la catégorie des salariés standards, dans des gens qui n’étaient pas du tout mal notés. »

Un autre manager confirme avoir été obligé de déclasser ses collègues pour entrer dans les quotas. D’où son malaise quand il a fallu leur expliquer pourquoi : « J’ai dû broder, insister sur quelques points faibles que j’avais évoqués brièvement lors de l’entretien initial pour justifier cette notation ».

Il poursuit : « ce n’est pas une expérience très satisfaisante, ni pour les collaborateurs qui sont notés arbitrairement, ni pour les managers qui n’ont pas la liberté de noter en toute transparence ses collaborateurs. On ne peut pas d’un côté donner des critères et de l’autre ne pas les respecter ».

« Y a des gens qu’on a retrouvés à pleurer dans leur bureau »

Nous avons également recueilli les témoignages de plusieurs salariés disant avoir été victimes de ces quotas arbitraires. C’est le cas d’Henri (*) un gros travailleur, toujours classé dans les bons jusqu’à il y a quelques mois. Il s’estime victime du dévoiement de la pratique de notation de Sanofi :

« En 10 ans, j’ai tout le temps dépassé les objectifs qu’on m’a donnés. Pour la première fois cette année, j’ai été évalué dans la catégorie des mauvais. Je m’en souviens encore, mon manager avait un ton martial, pas vraiment habituel pour lui, en tout cas pas avec moi. Quand je lui ai demandé de m’expliquer pourquoi j’étais dans la pire des catégories, il n’a apporté aucun argument factuel. Il m’a dit que je devais « repenser ma manière de travailler ». Pourtant, il avait validé que j’avais atteint et même dépassé mes objectifs. Et personne ne s’était plaint de mon comportement. J’ai compris que je devais rentrer dans un quota de mauvais, comme c’est arrivé à bien des collègues depuis 2015. »

Henri (*) vit très mal cette situation :

« Je me suis senti mis en défaut sur des trucs qui ne me correspondaient pas. J’ai passé des moments noirs. C’est des méthodes de bandits. Y a des gens qu’on a retrouvés à pleurer dans leur bureau parce qu’ils avaient été sous-évalués sans raison. Etre évalué, ok, mais il faut que ce soit juste. Aujourd’hui, j’ai une épée de Damoclés au-dessus de la tête, parce que si je suis classé une seconde fois dans les mauvais alors, je crois que mon emploi sera véritablement en danger. »

« Les non-performants deux ans de suite ne devraient plus être avec nous »

La règle voudrait, dans certains départements de Sanofi, qu’au bout de deux classements de suite dans la catégorie la plus basse, les salariés risquent d’être licenciés pour insuffisance professionnelle. C’est ce qui ressort d’un mail d’Erik Verrijssen, le directeur d’ l’informatique Monde de Sanofi, daté de juin 2016 :

Mail du 30 juin 2016 "Les salariés notés non-performants 2 ans de suite ne doivent pas rester dans l'entreprise"
Mail du 30 juin 2016 « Les salariés notés non-performants 2 ans de suite ne doivent pas rester dans l’entreprise » © Document interne à Sanofi / DR

Traduction : « Les gars, Tous ces gens médiocres doivent recevoir un SERIEUX avertissement de votre part et de celle de leur manager direct. Vous devez leur faire comprendre que vous exigez d’eux une sérieuse amélioration, sinon leur poste et leur bonus à venir seront compromis. Et ceux qui n’ont pas été performants pendant 2 années consécutives ne devraient plus être avec nous. Point barre. Travaillez là-dessus le plus vite possible svp. »

Il semble que le procédé soit suffisamment persuasif pour que plusieurs cadres aient décidé de partir d’eux-mêmes après leur premier classement dans la catégorie des mauvais : « je préfère partir avant qu’ils aient ma peau », nous a confié l’un d’eux.

« Un réservoir de licenciements potentiels »

Quel intérêt aurait Sanofi Aventis à mettre en place de telles pratiques ?

Pour Benoît, « ce système de quotas forcés est une sorte de réservoir de licenciements potentiels. Parce que, une fois placés dans la plus mauvaise des catégories, les salariés sont comme dans une « nasse ». Et autant dire qu’il n’est pas simple d’en sortir. Certes, officiellement, le manager doit mettre en place un plan d’amélioration pour les accompagner et les aider à progresser. Mais ce n’est pas un accompagnement, c’est un marquage à la culotte. Et si on est dans le collimateur de la hiérarchie, on est parti pour y rester. »

Selon des chiffres qu’un manager nous a fournis sur son département, sur 39 personnes classées dans la plus mauvaise catégorie en août 2016, 20 avaient quitté l’entreprise quelques mois plus tard. C’est-à-dire plus de la moitié.

« Un plan social low cost »

Autre élément d’explication, l’enchaînement des plans sociaux chez Sanofi, six en quinze ans. A cela s’ajoute un plan d’économies d’un milliard et demi qui prévoit, de 2015 à fin 2017, le départ volontaire de 600 salariés en France.

Selon Pascal Lopez, délégué syndical central Force Ouvrière chez Sanofi Aventis Groupe, particulièrement en pointe sur ce dossier, les quotas de sous-notation forcée permettraient au groupe de mettre en place un plan social low cost :

« Jusqu’alors, les plans sociaux semblaient suffire à la direction générale pour faire partir les salariés dans un cadre légal et négocié. Aujourd’hui, on constate qu’elle a trouvé un nouvel outil de gestion du personnel, qui lui permet de se séparer de salariés à un coup bien moindre. Entre un plan social amorti en 18 mois et un licenciement amorti en une journée, le choix semble être vite fait. »

Le système de quotas permettrait aussi à Sanofi, selon ce syndicaliste, de se séparer de personnes qui ne peuvent pas partir dans le cadre du plan de départs volontaires en cours.

La DRH admet des anomalies mais dément l’existence de quotas

Interrogé sur l’existence de quotas, le directeur des ressources humaines de Sanofi France, François de Font-Réaulx, reconnaît des « anomalies » mais elles sont exceptionnelles et dément que Sanofi ait recours à des quotas :

« Je le démens pour trois raisons : premièrement parce que ce n’est pas légal dans notre pays donc nous ne le faisons pas, deuxièmement ce n’est pas conforme aux principes de l’entreprise, et troisièmement ce n’est pas dans l’intérêt de l’entreprise. Les éléments que vous relevez, et dont je ne conteste pas qu’ils existent, sont des anomalies dans le système. Ce n’est pas parce que quelqu’un passe au feu rouge qu’il faut jeter le code de la route. »

De plus, selon le DRH, « certains managers n’apprécient pas le système, ils le vivent mal… mais un, deux ou trois cas ne font pas une généralité ».

Dans le même temps, le DRH de Sanofi France justifie le classement des salariés dans trois catégories : « Dans une distribution normale, on va retrouver environ 20% des salariés qui sont au-delà des attentes, 70% des cadres qui remplissent les objectifs et entre 6 à 8% qui sont en dessous des attentes. Si un manager n’a personne en dessous des attentes, c’est qu’il y a probablement un petit problème dans l’évaluation de la performance ».

Une « liste noire »

Ces révélations s’inscrivent dans un contexte particulier : en février dernier, Pascal Lopez, le délégué FO de Sanofi Aventis Groupe a dévoilé l’existence d’une « liste noire » (voir document ci-dessous), nominative, de 200 salariés à licencier dans le monde, dont 77 en France. Après avoir été interpellée par F.O, la direction de Sanofi s’est engagée à ce que cette liste soit détruite.

Liste noire de 200 salariés à licencier, que la direction s'est engagée à détruire
Liste noire de 200 salariés à licencier, que la direction s’est engagée à détruire © Document interne à Sanofi / DR

Au-delà de ce contexte, il faut aussi savoir que Sanofi envisage de déplacer ses centres de décision vers les Etats-Unis, et accentue la sous-traitance de certaines activités dans des pays en voie de développement, moins coûteux et plus flexibles.

*Tous les prénoms ont été modifiés.

A lire aussi

Le Monde: Le « forced ranking » ou comment sous-noter les salariés

Filed under: Actualité, burn out, Economie, Management — Étiquettes : , , , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 2:04

Cette nouvelle forme d’évaluation en entreprise pourrait s’appeler « A la recherche de la nouvelle tare », soit un ensemble de quotas où l’on atteint les 10 % de canards boîteux.

M le magazine du Monde | 10.07.2017 à 06h41 • Mis à jour le 10.07.2017 à 07h15 | Par Nicolas Santolaria

http://www.lemonde.fr/m-perso/article/2017/07/10/le-forced-ranking-ou-comment-sous-noter-les-salaries_5158272_4497916.html

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Dans l’open space, l’idéologie dominante est désormais à la « recherche de la Nouvelle Tare ». INTERVOICE TM / CC BY 2.0

CHRONIQUE. Preuve de notre américanisation galopante, la pratique du forced ranking (ou « évaluation forcée ») a fait récemment son apparition dans notre galaxie managériale. Mais qu’est-ce qui se cache derrière ce énième vocable en « ing », ­importé du pays de Bobby Ewing ? Comme le révélait, début juin, une ­enquête de France Inter, cette nouvelle forme d’évaluation des salariés consiste à définir, par avance, un ensemble de quotas en lien avec les performances à atteindre : dans ce schéma, 20 % des ­salariés sont censés dépasser les objectifs, 70 % doivent simplement les atteindre et 10 % de canards boiteux sont, par avance, considérés comme incapables de parvenir à un rendement satisfaisant.

Lire aussi :   Mis en cause, Sanofi dément avoir pratiqué du « ranking forcé » pour licencier

Problème : lorsqu’il n’y a pas assez de ­canards boiteux, il faut en trouver quand même, quitte à coller des plumes sur le dos d’un collègue et à lui fracturer une patte pour qu’il entre au chausse-pied dans le scénario préétabli. Sous la pression des ressources humaines, les manageurs sont alors enclins à sous-noter ­certains collaborateurs et à mettre en avant les prétextes les plus absurdes pour atteindre les fameux quotas.

Le cercle des réprouvés

Cette pratique – qui aurait notamment cours, selon le syndicat FO, dans le groupe pharmaceutique Sanofi Aventis – ce que la direction dément –, charrie une vision particulière de l’entreprise, envisagée comme un corps qu’il faudrait purifier à tout prix. Dans l’open space, l’idéologie dominante n’est donc plus la « recherche de la Nouvelle Star » (le fameux employé du mois), mais celle de la Nouvelle Tare.

Cette politique des quotas s’accompagne logiquement d’un ­climat délétère où la remarque un poil négative d’un collègue à votre propos – même si elle est sans volonté de nuire – suffira à vous faire intégrer le cercle des réprouvés.

Soulignant plus largement l’arbitraire ­potentiel de ce type de pratiques, ­Patrick Gilbert et Jocelyne Yalenios, auteurs de L’Evaluation de la performance individuelle (La Découverte, 128 p., 10 €) paru en juin, expliquent que « ces techniques, bien que semblant aller de soi, représentent des formes de pouvoir sur les salariés et produisent des vérités sur les personnes qui n’ont rien d’évident, mais sont des constructions sociales ». On peut, à partir de là, imaginer, sous influence Ionesco, le type de théâtre managérial destructeur que pourrait susciter la généralisation du forced ranking.

« J’ai une pression de dingue »

Bernard, N + 1 : « Mon cher Jean-Claude, certes les résultats de ton équipe sont bons, tu fais même du + 47 % de CA [chiffre d’affaires] sur le dernier trimestre ; mais je vois en revanche que tu n’affiches que 8 % de mauvais collaborateurs. Par rapport à nos objectifs, c’est trop peu ! »

Jean-Claude, N-1 : « Mais c’est justement parce que mes gars bossent bien… »

Bernard : « Désolé, je suis obligé de te classer à ton tour dans les 10 % d’improductifs. Ce n’est pas contre toi. Tu dois comprendre que, moi aussi, j’ai une pression de dingue. »

Jean-Claude : « Je comprends Bernard. Ça veut dire que je vais être licencié ? »

Bernard : « Non, Jean-Claude. Ça veut dire que tu prends un nouveau départ. »

6 juillet 2017

France Culture: Avoir raison avec George Orwell par Brice Couturier

Filed under: Actualité, France culture, linguistique, livres, Management, Politique, sémantique — Étiquettes : , , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 7:01

https://www.franceculture.fr/emissions/avoir-raison-avec-george-orwell 

À partir de 1935, la question de la « décence commune » apparaît souvent sous la plume de George Orwell lorsqu’il évoque le peuple anglais, opposant les…

Réécouter Orwell et la décence ordinaire, avec Bruce Bégout

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03.07.2017 30min
Comment la littérature peut-elle transmettre des vérités ? Quels moyens le roman, l’essai, l’article de revue peuvent-ils opposer au mensonge ? Et surtout…
Peut-on dire la vérité en littérature ? avec Jean-Jacques Rosat

Réécouter Peut-on dire la vérité en littérature ? avec Jean-Jacques Rosat

https://www.franceculture.fr/player/export-reecouter?content=0f58a0a4-bde0-4032-bcb8-2a0db048a09f

04.07.2017 29min  

Orwell fait-il l’objet d’un détournement politique ? avec Laurent Joffrin et Alexandre Devecchio

https://www.franceculture.fr/emissions/avoir-raison-avec-george-orwell/orwell-fait-il-lobjet-dun-detournement-politique-avec

Politiquement, George Orwell était un homme résolument de gauche. Sa pensée et ses interrogations se retrouvent aujourd’hui au coeur de réflexions politiquement…
Orwell fait-il l’objet d’un détournement politique ? avec Laurent Joffrin et Alexandre Devecchio

Réécouter Orwell fait-il l’objet d’un détournement politique ? avec Laurent Joffrin et Alexandre Devecchio

https://www.franceculture.fr/player/export-reecouter?content=2962dac1-266e-4104-ab7f-cfddc7a4378e

05.07.2017 29min

La novlangue, instrument de destruction intellectuelle, avec Françoise Thom et Jean-Jacques Rosat

https://www.franceculture.fr/emissions/avoir-raison-avec-george-orwell/la-novlangue-instrument-de-destruction-intellectuelle-avec

George Orwell était écrivain, penseur, mais aussi praticien du langage. Dans son roman «1984», il invente la «novlangue», un langage dont le but est l’anéantissement…
La novlangue, instrument de destruction intellectuelle, avec Françoise Thom et Jean-Jacques Rosat

Réécouter La novlangue, instrument de destruction intellectuelle, avec Françoise Thom et Jean-Jacques Rosat

https://www.franceculture.fr/player/export-reecouter?content=9639745c-38b9-4e85-9982-f3bd81b9141e       

06.07.2017 29min

 

5 juillet 2017

La Vie des Idées: trois articles pour comprendre le « nouveau management public »

Filed under: Actualité, cadres de santé, fonction publique, hôpital, livres, Management, santé — Étiquettes : , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 5:30
Trois articles qui permettent de comprendre l’origine et l’évolution du management adopté depuis les années quatre-vingt dans les services publics, et dont les contenus se recoupent et se complètent. Bien qu’il soit ici question de la santé, le même management a été appliqué dans l’ensemble des services publics.

Le prix de l’hôpital

http://www.laviedesidees.fr/Le-prix-de-l-hopital.html

À propos de : P.-A. Juven, Une santé qui compte ? Les coûts et les tarifs controversés de l’hôpital public, PUF

 Dernière née des réformes du financement de l’hôpital public, la tarification à l’activité confirme le tournant gestionnaire des politiques de santé : de cas pathologique, le patient est transformé en coût. Au prix d’un éloignement croissant entre les personnels hospitaliers, les malades, et l’État.

La réforme de l’hôpital public

http://www.laviedesidees.fr/La-reforme-de-l-hopital-public.html

Un management sans ménagement

par Jean-Paul Domin , le 5 avril 2016

 Les réformes de l’hôpital public menées depuis trente ans s’inscrivent toutes dans la lignée du nouveau management public qui vise à faire de lui une entreprise comme les autres, au mépris de son histoire et des valeurs portées par ses agents.

The New Public Management

http://www.booksandideas.net/The-New-Public-Management.html

Three Decades of Failure

by Hugh Pemberton , 22 June

Has the New Public Management made the state of the United Kingdom more efficient and less costly? Christopher Hood and Ruth Dixon answer negatively on both counts. As such, difficult but necessary comparisons must be drawn to further the scope of these devastating conclusions.

Sur le même sujet, vu de la base:

Enquêtes sur les mécanismes de l’économie de marché dans le domaine de la santé

Du côté des forces de l’ordre :

SOS détresse policiers 

Offensive sécuritaire: Que fait (vraiment) la police ? : France Culture: Contre-expertise 

Le mouvement policier, la GRH et le peuple

Le Forum Gendarmes et Citoyens 

APNM GendXXI

Les amis du Blog Police & Réalités

17 mai 2017

Arte: Étudiants, l’avenir à crédit

http://www.arte.tv/fr/

ARTEplus7

Ajoutée le 15 mai 2017

http://www.arte.tv/fr/videos/060212-0…
Sous l’effet de la compétition internationale, les universités se transforment en de gigantesques entreprises. Une enquête aussi éclairante qu’inquiétante sur un phénomène émergent en Europe.

Compétitivité, marketing ou retour sur investissement sont des termes qui circulent désormais dans les couloirs feutrés des grandes universités. De Shanghai à New York en passant par Paris et Berlin, la transmission des connaissances devient une marchandise, dans le sillage de « l’économie du savoir », une doctrine érigée à la fin des années 1990 par les instances financières internationales – OCDE et Banque mondiale en tête. L’enseignement supérieur, reconnu comme un moteur de productivité et de croissance économique, doit se mettre au service du développement des pays. Victimes de ce nouveau système, les étudiants sont contraints d’investir pour apprendre. Ils s’acquittent de frais d’inscription de plus en plus élevés, et s’appauvrissent avant même d’entrer dans la vie active. Aux États-Unis, la dette étudiante a dépassé le coût du logement et de la santé, menaçant l’économie nationale. Les jeunes Européens suivront-ils la même voie ? Si certains pays d’Europe du Nord résistent à cette commercialisation du savoir, considérant l’éducation comme un acquis social, d’autres s’inspirent de plus en plus du modèle anglo-saxon. En France, les établissements les plus prestigieux, comme Sciences-Po et Paris-Dauphine, se sont déjà engagés sur le chemin du payant.
À bout de souffle
Étayé par des chiffres effarants, ce documentaire fouillé dresse un état des lieux de la mutation des universités du monde entier. Des États-Unis jusqu’à la Chine, nouvel eldorado de l’enseignement supérieur mondial, le réalisateur pointe les dérives de la marchandisation du savoir en partant à la rencontre d’étudiants étouffés par leurs crédits et terrifiés par l’avenir.

Documentaire de Jean-Robert Viallet (France, 2015, 1h24mn) ARTE F

Sur le même sujet:

18 avril 2017

Libération: Grève de foi dans les hôpitaux publics

Filed under: Actualité, Economie, Enseignement, fonction publique, hôpital, Management, médecine — Étiquettes : , , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 10:55

Par Eric Favereau 17 avril 2017 à 20:06

http://www.liberation.fr/france/2017/04/17/greve-de-foi-dans-les-hopitaux-publics_1563350

Jeudi, au CHU de Limoges. Quatre salariés se sont mis en grève de la faim (dont les deux de gauche et la personne au fond à droite, accompagnés par la secrétaire CGT de l’hôpital).Zoom
Jeudi, au CHU de Limoges. Quatre salariés se sont mis en grève de la faim (dont les deux de gauche et la personne au fond à droite, accompagnés par la secrétaire CGT de l’hôpital). Photo Thierry Laporte

Manque de moyens, absentéisme, souffrance au travail… Les nombreux problèmes observés dans le monde de la santé s’aggravent. Au point qu’à Limoges, pendant une semaine, quatre salariés ont organisé une grève de la faim, une première dans un établissement médical.

Cela fait maintenant trente-quatre ans qu’elle est infirmière au bloc opératoire du CHU de Limoges. Maryse gagne environ 2 400 euros par mois. «Quand je suis arrivée en 1982, j’avais le sentiment d’avoir un avenir, cela s’améliorait, on avait l’impression d’avancer, de faire de mieux en mieux. Et là, depuis quelques années, tout baisse, tout se dégrade. Et c’est ma grande déception. Oui, nous sommes fatigués et ce n’est pas simplement dû à mon âge.»

Des mots simples, sans exagération. Comme un aveu. Un sentiment, diffus mais bien réel, de lassitude, que l’on retrouve un peu partout dans les couloirs interminables du CHU de Limoges. Ce sentiment de ne plus trop bien faire son travail, d’être pressuré. Et cette plainte, qui n’a rien d’unique, se ressent dans beaucoup d’établissements de l’Hexagone.

Le CHU de Limoges n’est pas un cas exceptionnel. Il est, de fait, comme un grand nombre d’hôpitaux : il va bien et il va mal.

Il va bien, car dans les plus de 2 000 lits de cet établissement, derrière les 700 000 consultations externes qui ont lieu chaque année et les 50 000 séjours d’hospitalisations, on y est plutôt bien soigné, avec en plus quelques services très réputés. En même temps, tel un point noir, c’est là, dans le hall du bâtiment central, à la mi-mars, que quatre membres du personnel de la CGT et de SUD se sont installés, débutant une grève de la faim. Une initiative totalement inédite dans le monde des grands syndicats de la santé.

Pression

«Mais avait-on le choix ? nous explique Christophe Zegaid, agent de sécurité incendie, syndiqué à la CGT. Les gens sont en souffrance, il y a un taux d’absentéisme de près de 10 %. C’est énorme, cela veut dire que tous les jours sur 5 000 salariés 500 personnes ne sont pas là. Et la direction ne fait rien. Ne dit rien.»

Depuis trois ans, le CHU de Limoges s’effrite, car il est en déficit. «Nous avons autour de 6 à 7 millions d’euros de déficit pour un budget de 220 millions», explique le professeur Alain Vergnenègre, pneumologue, qui préside la Commission médicale d’établissement, la structure qui regroupe tous les médecins. Le CHU s’est, en effet, lancé dans une vaste renovation-construction d’un nouveau bâtiment : coût, 540 millions. Ne recevant que 50 millions de subventions, il doit s’autofinancer en très grande partie. Mais comment ? Plus de 60 % des dépenses hospitalières sont des dépenses de personnel. D’où la pression. «Aujourd’hui, il y a près de 900 contractuels, constate Florence, responsable de la CGT. La plupart sont des gens qui sont là depuis des années, certains depuis quinze ans. Les départs à la retraite ne sont pas remplacés, les congés maternité non plus». Et elle poursuit : «Depuis deux ans, tout s’est aggravé, les longues maladies ne sont plus remplacées. On a fait des grèves, des AG, rien. On nous répond que l’investissement est prioritaire. Les gens n’en peuvent plus.»

Équilibre incertain

«On s’est dit, poursuit le représentant de SUD, que le CHU est en train d’imploser, silencieusement, service par service. Allez voir en ophtalmo, il y a 60 personnes qui attendent, parce qu’il n’y a qu’une secrétaire pour tout faire. Elle n’en peut plus.» Et c’est donc dans ce désarroi ambiant qu’a germé l’idée d’un acte d’éclat : une grève de la faim. «On était réticent, au départ», poursuit Florence de la CGT. «Nous ne sommes pas des fous furieux, argumente un des quatre grévistes, nous sommes des pères de famille, et on ne voulait ni être des héros ni des martyrs.» Le 20 mars, ils se sont installés. En plein dans le hall. Des matelas posés par terre, puis des tables pour la pétition. Et le Samu qui a accepté de les examiner quotidiennement. «Au début, la direction nous disait qu’il n’y avait que 23 postes vacants. Une vaste blague», ironise Aymeric Martin, de la CGT. Le mouvement prend de l’ampleur, la direction se doit de réagir, appelle à la négociation. Réunion tous les jours. Le 24 mars, lors d’un conseil de surveillance, les syndicats envahissent la salle. Et disent qu’ils ne sortiront pas sans un accord.

Finalement, les deux parties se retrouvent sur la volonté de créer un pool de suppléance, avec 60 temps-plein pour les absents. Quant aux contractuels, le but est de faire en sorte que chaque année 20 % d’entre eux soit titularisé. «Enfin une réponse», notent à l’unisson la CGT et SUD. La direction générale – qui n’a pas souhaité nous répondre – a donc lâché. La grève de la faim est arrêtée. Vaille que vaille, les responsables du CHU tentent de se maintenir sur un équilibre incertain, sans avoir beaucoup de cartes en main. «Je comprends les préoccupations des syndicats même si la réalité financière est contrainte. Si l’objectif est de faire des économies, nous souhaitons maintenir la qualité des soins», avait ainsi expliqué le directeur. En mars , le même directeur au journal Populaire : «J’ai bien conscience des tensions et des difficultés qui existent. L’orthopédie est un exemple parmi tant d’autres. En gériatrie aussi, où la charge de travail est importante. Mais la réponse à apporter ne tient pas en une phrase. Elle est complexe car il y a bien sûr le contexte de resserrement financier au niveau national, que l’on doit accepter et des problématiques inhérentes au CHU de Limoges…» Il y a bien une structure pour l’amélioration de la qualité du travail, mais elle ne s’est pas réunie depuis un an.

Travail de proximité

De fait, là comme ailleurs, l’administration est coincée. Elle sait qu’elle ne sera jugée par la tutelle que sur le volet financier de son action. Pour le reste… Il s’agit de tenir. «Les défis sont nombreux», note avec philosophie le professeur Alain Vergnenègre. Pour lui, un des enjeux les plus urgents est de maintenir l’attractivité du lieu pour les médecins. La tâche n’est pas simple, Limoges est loin de Paris en train. Il manque des radiologues et des anesthésistes, 15 postes sont vacants. «On doit avoir recours à l’intérim : 1 000 euros par jour», lâche Alain Vergnenégre. Bref, le CHU doit jongler pour retenir les médecins de haut vol, d’autant qu’il y a une clinique privée qui se montre très attirante, en tout cas financièrement, pour les médecins de la région. Aujourd’hui, hors de tout cadre, les directions des hôpitaux monnayent ainsi le salaire de certains médecins hospitaliers pour qu’ils viennent ou pour qu’ils restent. «On a une augmentation d’activité de 2 % par an, ce n’est pas rien, mais avec un budget contraint, comment faire ?» poursuit le professeur Alain Vergnenégre.

Ainsi va le CHU de Limoges, indispensable mais fragile. Avec des pôles d’excellence, comme la chirurgie de la main ou la prise en charge des AVC. Dans le pôle maternité, l’équipe autour du Dr Piver est ainsi la première en France à se lancer dans les greffes d’utérus. Selon l’observatoire régional de santé du Limousin, le CHU ne fait pas, non plus, trop mal son travail de proximité, avec des séries de consultations avancées dans les territoires et les petits hôpitaux avoisinants. Mais jusqu’à quand ? Réalisée fin 2014 par l’observatoire régional de santé du Limousin sur la souffrance des soignants, une étude révélait que 23 % des médecins travaillant à l’hôpital présentaient un degré élevé d’épuisement professionnel. 10 % d’entre eux se disaient même en état de burn-out sévère.

Eric Favereau             

15 avril 2017

Le Figaro: Les très chers audits de l’Assistance publique

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http://sante.lefigaro.fr/article/les-tres-chers-audits-de-l-assistance-publique

Par 

INFO LE FIGARO – En 2016, l’AP-HP a dépensé plus de 1,2 million d’euros en missions de conseil qu’elle est pourtant en mesure de mener en interne.

Une administration exsangue a-t-elle les moyens de dépenser les deniers publics pour faire des expertises externes qu’elle est en mesure de réaliser en interne? Selon des documents de l’Assistance publique-hôpitaux de Paris (AP-HP) que Le Figaro s’est procurés, plus d’1,2 million d’euros a ainsi été alloué à des prestataires extérieurs pour la seule année 2016.

La somme de 1,2 million d’euros représente 153 années de prise en charge de cancer du sein et 516 accouchements à l’AP-HP.

Parmi eux, des cabinets de conseil comme Capgemini, Ylios, Adopale, Toptech ou GE Healthcare. Qu’ont-ils accompli? Une mission sur la chirurgie ambulatoire pour un total de 202.080 euros. Elle visait quatre hôpitaux, dont Cochin et Lariboisière. Une autre, intitulée «optimisation des blocs opératoires» a coûté 207.900 euros pour cinq établissements (Mondor, Louis Mourier, Saint-Antoine, Cochin et Lariboisière). Encore une? «La réduction du temps d’accès aux consultations» pour la modique somme de 190.704 euros. L’audit concernait Avicenne, La Pitié, Lariboisière et Robert Debré.

En octobre dernier, la Cour des comptes épinglait la précédente directrice de l’AP-HP. Il lui était reproché d’avoir eu recours à des coachs et des consultants extérieurs privés. Montant des prestations d’audit extérieures: 3,7 millions d’euros pour trois ans de mandat. Mireille Faugère avait été débarquée en novembre 2013, officiellement pour sa gestion des urgences de l’Hôtel-Dieu, une éviction «politique», selon elle.

«Optimisation des blocs»

Interrogé par Le Figaro, un cadre du siège de l’AP tombe de sa chaise: «En interne, il existe des entités compétentes pour faire ce genre d’audits. Pourquoi a-t-on besoin de consultants externes et pour quels résultats? Martin Hirsch (directeur général de l’AP-HP depuis fin 2013, NDLR) nous avait dit qu’il n’était plus possible de dépenser ainsi l’argent du contribuable.» Devant l’intitulé des missions réalisées, ce même cadre répond: «L’optimisation des blocs? Mais on en fait depuis dix ans, il faut arrêter!» Un politique, proche de Martin Hirsch, grand connaisseur du monde de la santé et des cabinets ministériels, ajoute: «Au siège, il y a une structure appelée le cimetière des éléphants censée réaliser des audits, exactement ce qu’ils demandent à Capgemini. L’AP a de quoi faire en interne, comme toutes les grandes administrations.»

La somme de 1,2 million d’euros représente 153 années de prise en charge de cancer du sein et 516 accouchements à l’AP-HP. Le budget annuel de cette dernière est de 7,3 milliards d’euros. Amer, un médecin fait observer que ce total «c’est entre dix et quinze postes de praticien hospitalier pour une année, selon l’échelon». C’est aussi plus d’une trentaine de salaires d’infirmières en début de carrière.

Contacté par Le Figaro, Martin Hirsch, ancien haut-commissaire du gouvernement Fillon, assure pourtant: «Quand je suis arrivé à l’AP-HP, j’ai mis fin aux marchés que j’ai trouvés avec de grands cabinets de consultants. J’ai décidé qu’on n’aurait plus recours à ce type de prestations onéreuses et qui me semblaient relever de ce qu’on devait faire nous-mêmes. Cela m’a conduit à baisser le budget de la direction du pilotage et de la transformation, qui dépensait environ 1,5 million d’euros pour ce type de prestations et le ramener à 50.000 euros par an.» Des affirmations contredites par les chiffres consultés par Le Figaro.

23 janvier 2017

Pour une pratique globale et solidaire, le Syndicat de Médecine Générale (SMG) appelle les médecins à refuser la ROSP

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http://www.smg-pratiques.info/Pour-une-pratique-globale-et.html

par SMG.
Mis à jour le jeudi 5 janvier 2017

Par une lettre ouverte, le SMG réitère son appel aux médecins à refuser la Rémunération par Objectifs de Santé Publique (ROSP) avant le 23 janvier 2017.

Le SMG a toujours dénoncé et refusé la ROSP depuis sa création en 20111. Il s’agit d’un outil de rémunération qui incite financièrement les médecins à pratiquer selon des critères discutables2 qui peuvent entrer en contradiction avec les intérêts ou les souhaits du patient (par exemple, le dépistage organisé du cancer du sein ou la vaccination contre le papillomavirus). La ROSP introduit donc un conflit d’intérêt entre le patient et le médecin.

La version de la ROSP inscrite dans la nouvelle convention de 2016 introduit la possibilité de modifier les indicateurs par la direction de l’UNCAM sans repasser par une négociation conventionnelle (article 27). Il est très probable que les prescriptions de biologies, de transports ou les indemnités journalières seront ainsi contingentées dans un objectif purement comptable.

Le SMG s’est toujours opposé au paiement à l’acte mais ne défend pas un système qui incite à la fragmentation de la pratique au détriment de la globalité et de la pluralité. D’autres rémunérations existent comme le forfait, la capitation ou le salariat. Ils ont montré leur pertinence, par exemple en Belgique.

1 . http://www.smg-pratiques.info/CONVENTION-2016-ALERTE-Danger-sur.html
2. Revue Prescrire, Rémunération sur résultats : objectifs de soins et de coûts, Juillet 2013/Tome 33. N° 357(539-542).

titre documents joints:

Sur le même sujet:

5 décembre 2016

Isabelle Aubert-Baudron: Enquête sur les calculs des agences de l’emploi

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PDF en ligne à http://semantiquegenerale.free.fr/10assedic.pdf

Révision et actualisation : 3 décembre 2016

J’ai écrit cette enquête en 2004, confrontée pour la première fois de ma vie au fonctionnement des organismes sociaux. Effarée par la complexité et l’inutilité d’une bureaucratie qui se révélait aussi ruineuse qu’absurde, j’ai mis sur le papier le détail de celle-ci, afin de comprendre ce qui se passait là exactement. Consciente qu’il est impossible à des gens qui n’ont jamais été chômeurs eux-mêmes de se douter de l’existence d’un tel fonctionnement, il me semble important qu’ils puissent disposer d’un éclairage réaliste sur l’utilisation et les destinations réelles de l’argent public investi dans une « lutte contre le chômage » théorique, qui consiste en pratique à le perpétuer.

1. ASSEDIC : spoliation des indemnisés, complicité avec les entreprises malhonnêtes, gaspillage d’argent public et tâches dépourvues de sens p.2

a) Description des faits p.2

b) Autres témoignages sur des problèmes de paiement des indemnités de  l’ASSEDIC p.5

c) Inférences : éclairage que jettent les faits sur le fonctionnement de l’ASSEDIC p.9

d) Techniques utilisées pour décourager les indemnisés p.11

2. CAF : Une méthode de détection des fraudes basée sur le paradoxe du menteur p.13

 3. Un pseudo-modèle économique basé sur des sophismes p.15

a) Le « libéralisme » actuel ou la mondialisation d’une économie mafieuse p.15

b) Mécanismes et conséquences du système des négriers p.16

c) Des règles économiques truquées p.20

Conclusion p.23

9 novembre 2016

I. Aubert-Baudron: Infirmières : évolution des frais d’inscription aux concours d’entrée aux IFSI et des coûts des formations

Cette enquête (2006-2016), permet de comprendre, à travers l’observation de l’évolution des études d’infirmière depuis les années 80, comment les réformes réalisée par les gouvernements successifs ont mis en place une pénurie progressive du nombre des soignants, via une administration omnipotente et hypertrophiée, qui a assujetti fonction soignante et la santé publique à des intérêts privés, dénaturant ainsi les services publics en privilégiant les critères financiers aux critères scientifiques et humains, au mépris de la constitution de la nation qui les emploie.

Première partie: Infirmières : évolution des frais d’inscription aux concours d’entrée aux IFSI et des coûts des formations (1) http://semantiquegenerale.free.fr/19infi9.htm

Deuxième partie: Infirmières : évolution des frais d’inscription aux concours d’entrée aux IFSI et des coûts des formations (2) http://semantiquegenerale.free.fr/19infi9B.htm

7 novembre 2016

I. Aubert-Baudron: Le mouvement policier, la GRH et le peuple

Le mouvement policier a fait irruption dans le contexte particulièrement difficile que traverse le pays, aux niveaux politique, social, économique, international, etc., et qui a exacerbé la difficulté des conditions de travail des policiers. Privés des moyens de remplir leurs fonctions de force de l’ordre, confrontés à des agressions permanentes, ils se retrouvent dans une impasse. D’où l’urgence pour eux de se faire entendre, indépendamment de syndicats jugés non représentatifs de la base face à leur hiérarchie.

Parmi les demandes des policiers participant au mouvement actuel, certaines sont spécifiques de leur fonction de maintien de l’ordre (matériel, justice, etc. ), et d’autres, qui traitent du management, de la gestion des ressources humaines, des rapports avec la hiérarchie, de la politique du chiffre et de la culture du résultat, sont communes à toute la fonction publique. C’est pourquoi ce mouvement est comparable à d’autres, nés dans le passé :

          la coordination infirmière[1] en 1988,

 

          le mouvement des gendarmes, qui exprimèrent leurs revendications  en 1989, puis en décembre 2001. Il a donné lieu à la création d’espaces de libre expression sur internet au sein de la gendarmerie, à travers le forum Gendarmes et Citoyens (2007), puis a obtenu, le 2 octobre 2014, la condamnation de la France par la Cour Européenne des Droits de l’Homme (arrêt Matelly)[2] et le droit pour les gendarmes de s’organiser en associations professionnelles apolitiques  : voir le site de l’APNM[3] GendXXI.

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Ainsi les revendications des policiers rejoignent celles des infirmiers et des gendarmes, qui continuent de s’exprimer à leurs niveaux respectifs sous leurs formes actuelles en 2016.  Si le ministère, les politiques et les syndicats entendent celles qui concernant les aspects matériels du maintien de l’ordre,  en revanchent ils ignorent celles relatives à la GRH, et adoptent envers le mouvement policier une structure de relation hiérarchique de dominance, pyramidale, en répondant par des menaces de sanctions et des pressions diverses. Ce faisant, ils exacerbent le sentiment d’injustice auprès des agents, et les raisons de leur colère.

Le management :

Qui décide de cette GRH, et sur quels critères ? Le management adopté dans la fonction publique est calqué sur celui expérimenté à France Télécom[4] à partir de 1990[5] , qui se caractérise, entre autres, par :

a)                 A travers la notion de « ressources humaines », l’identification des agents à de simples  « ressources », à savoir des objets de profits, utilisables comme tels, déshumanisés.

b)                 Le mépris des subordonnés[6]:

« Le cerveau, c’est eux [les polytechniciens formant la haute direction]. Toi, tu n’as pas besoin d’avoir un cerveau ; c’est leur cerveau qui fonctionne. Toi, en fait, tu es une synapse de leur cerveau, un organe périphérique de leur cerveau. (…) Un ordinateur, un processeur, une unité centrale : c’est eux. Et le reste, c’est une bande de périphéries. Et une périphérie qui n’est pas assez performante ! Et quand une périphérie n’est pas assez performante, tu changes de périphérie ! »

Le corps social de l’entreprise, ses activités ou ses entités organisationnelles de base tendent à être appréhendés comme des ensembles de « particules élémentaires  » [29], de numéros ou de lignes budgétaires. Les hauts dirigeants n’auraient « pas besoin d’un savoir sur l’homme pour résoudre les problèmes de l’homme au travail  » [30]. Ils auraient simplement besoin de lever les obstacles à l’efficience de la « gestion micrométrique  » :

« Si sur un plateau de quatre-vingt personnes j’ai trois activités, il est clair que je serai plus efficace avec une seule. Le manager doit évaluer les conséquences. Combien je vais pouvoir emmener de personnes sur cette activité, combien je suis obligé d’en laisser au bord de la route ? C’est une gestion micrométrique en permanence. » [31]

Cette déshumanisation et ce mépris, en contrepartie de leur investissement personnel pour faire leur travail du mieux qu’ils le peuvent, sont dans une large mesure responsables de la colère des policiers.

c)                  Un autre des postulats des modélisations apparues sur le marché et utilisées dans la formation des cadres de la fonction publique[7] entend accréditer l’idée que les professions à vocation altruiste (policiers, pompiers, gendarmes, personnels de santé, assistantes sociales, etc.) privilégieraient, par nature, la satisfaction des autres à leurs propres besoins et seraient incapables de désobéir aux ordres, et, partant de là, dans l’incapacité de se défendre. Ils ont déduit de ce « principe d’obéissance » hérité en partie de l’administration française[8] qu’il était possible de leur imposer des conditions de travail que d’autres gens, travaillant dans des branches professionnelles différentes, censés obéir à des motivations différentes, n’auraient jamais tolérées, et qu’il était possible à partir de là de les traiter comme de simples ressources, dépourvues d’intelligence et de libre arbitre.

Cette scission artificielle, imaginaire, des différents éléments de l’entreprise à manager, qui oppose d’un côté des dirigeants s’arrogeant le monopole de la réflexion et de la décision, et de l’autre d’exécutants quasiment programmés génétiquement pour remplir des objectifs financiers déconnectés de la réalité physique du monde réel, correspond à la conception aristotélicienne des rapports sociaux, une relation maîtres-esclaves : « Être capable de prévoir par la pensée, c’est être par nature apte à commander, c’est-à-dire être maître par nature, alors qu’être capable d’exécuter physiquement ces tâches c’est être destiné à être commandé c’est-à-dire être esclave par nature. » (Aristote, « Les Politiques », livre I, chapitre 2, Ed. Garnier-Flammarion).

Cette conception des rapports sociaux, selon laquelle les droits des individus seraient inhérents à leur statut social et dépendants de celui-ci, a été formulée par Aristote il y a 1500 ans. Elle est, sur le plan scientifique, aussi obsolète que la conception géocentriste de la terre immobile au centre du monde, décrite également par Aristote, et dans le cadre de laquelle elle a été élaborée. Cette vision du monde a fait autorité jusqu’au XVIIème siècle (Copernic puis Galilée). Quant à la structure sociale basée sur une relation maitre-esclave, elle a été officiellement abolie en 1789, avec l’adoption de la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen comme base de la constitution. En 2016, dépourvue de légitimité depuis plus de 200 ans, elle est  complètement dépassée et parfaitement absurde. Les pseudo-sciences qui la véhiculent sont en réalité des méthodes de manipulation échafaudées pour la circonstance, n’ayant pas pour vocation de s’adapter au terrain, mais d’en falsifier les représentations, les images,  les discours, etc., pour se propulser elles-mêmes, à son détriment. Les faits, occultés, n’ont plus d’importance, seule compte l’image qui en est donnée et les objectifs financiers à la clé.

En ignorant la capacité des agents à manier les symboles et à évaluer par eux-mêmes, capacités spécifiques de l’espèce humaine et dont est doté tout cerveau humain, en refusant de s’inclure eux-mêmes comme données dans les problèmes humains qu’ils génèrent et dont ils refusent d’endosser la responsabilité, rejetant la culpabilité de ces problèmes sur les agents et les citoyens, et en ignorant qu’en dernier ressort, ces agents et ces citoyens ont de fait leur propre pouvoir de décision, les auteurs des modèles de management en question ont fait l’impasse sur les possibilités d’émergence d’un tel mouvement qui est, sur la base de leurs postulats, de l’ordre de l’inconcevable et de l’imprévu; ce faisant, ils se coupent des possibilités d’aborder la situation de façon réaliste.

En réponse à ce mouvement, les politiques proclament verbalement à l’intention des media leur respect des forces de l’ordre d’une part, tout en brandissant d’autre part en interne des menaces de sanctions à leur encontre, contredisant dans leurs actes leur propre discours.

Les causes du mouvement policier :

Dans les faits, qu’est-ce qui a généré le mouvement policier ? De par la nature de leur travail, les policiers sont constamment confrontés au danger, ils risquent leur vie tous les jours, dans un contexte national difficile. Depuis des années, les « modernisations » au sein de l’administration, les baisses d’effectifs, la création des COB (communautés de brigades) et les fermetures de brigades en gendarmerie, etc., ont eu pour conséquence d’imposer aux forces de l’ordre dans leur ensemble des charges de travail incompatibles avec leurs capacités d’exécution, car supérieures aux capacités de l’organisme humain, dans un contexte relationnel basé sur une hiérarchie de dominance exacerbée, ne connaissant que la pression pour s’imposer, et maintenant les agents dans la peur constante de ne pas remplir des objectifs irréalisables et de perdre leur emploi, ceci au détriment de toute légitimité.

Les forces de l’ordre sont ainsi sciemment maintenues artificiellement dans une situation d’inhibition de l’action[9], avec des conséquences psychiques et physiques graves, engendrant l’impossibilité de faire abstraction du contexte pressionnel, la perte du sommeil, une détérioration de la vie familiale et privée, des maladies professionnelles, des dépressions, des suicides, etc., autrement dit un ensemble de préjudices au niveau humain affaiblissant les individus, leur entourage, et avec eux les corps auxquels ils appartiennent, au détriment de leur sécurité, de celle  des citoyens et du pays tout entier.  

Dans ces conditions, il est impossible d’attendre de gens dont le rythme de travail les prive du repos minimum nécessaire, qui sont épuisés psychiquement, donc dans l’incapacité d’avoir une maîtrise complète de leurs réactions émotionnelles et physiques, qu’ils puissent accomplir leur travail selon les critères d’ « excellence » imposés par la culture du résultat, où réaliser les objectifs imposés nécessiterait qu’ils travaillent dans de bonnes conditions, avec des moyens adaptés, des effectifs suffisants, dans un contexte relationnel valorisant et détendu, et en pleine possession de leurs capacités. Les dérapages lors d’affrontements avec la population, d’interpellations, etc., sont alors inéluctables ; ils sont la conséquence du contexte hiérarchique, tout comme, dans la santé, des soignants épuisés dans des maisons de retraite deviennent maltraitants envers des personnes âgées.

C’est pourquoi attribuer aux seuls policiers la culpabilité de ces dérapages et les victimes qu’ils engendrent me parait injuste et inadapté. Diminuer la fréquence et le nombre de ces dérapages implique de remettre en question les relations de la hiérarchie avec la base, le modèle « top-down », et les fondements-mêmes de l’idéologie managériale, qui porte une lourde responsabilité à ce niveau. En conséquence, les associations de défense de victimes de violences policières, si elles sont cohérentes avec elles-mêmes, devraient commencer par œuvrer pour que les policiers soient traités humainement, seule condition pour qu’ils puissent ensuite se comporter humainement envers les citoyens.

Une histoire de critères d’évaluation :

Les policiers, les gendarmes, les pompiers, les militaires, s’engagent en étant motivés par le désir de servir le pays. Ce qui veut dire que, dans leur hiérarchie de valeurs personnelle, ils placent la valeur de la nation au-dessus de celle de leur propre vie. Quand ils réalisent que leur hiérarchie les  traite comme des objets, en privilégiant des profits privés aux intérêts du pays, ils ne peuvent que se sentir trahis. Ce constat vient bouleverser la raison d’être de leur engagement : ne pouvant plus se référer aux critères d’évaluation de la hiérarchie, ils se tournent alors vers les citoyens, dont ils sont chargés d’assurer la sécurité, et qui sont les payeurs réels de leur salaire, autrement dit leurs employeurs réels.

Le peuple :

Personnellement, je n’ai vraiment réalisé le sens de ce mot que lors des manifestations qui ont suivi l’assassinat des journalistes de Charlie hebdo [10]. Auparavant, ce terme avait pour moi un sens abstrait, gravé dans le marbre, attaché à son usage dans les textes fondateurs de la nation. Ce n’est que lors de ces manifestations, qui n’avaient pas rassemblé autant de monde depuis la Libération, que j’ai compris que le mot « peuple » représentait une entité collective vivante, rassemblant des individus ressentant les mêmes choses, se référant aux fondements constitutionnel et historique du pays, vibrant au même niveau, doués de la capacité de se mobiliser et de s’exprimer en même temps, dans un objectif commun incluant leur propre condition individuelle et leur volonté propre tout en la dépassant. Dans ce contexte, les barrières mentales disparaissaient, les oppositions idéologiques entre les forces de l’ordre et le peuple étaient  abolies.

Au-delà des événements dramatiques des assassinats de Charlie, il y a eu, de la part des citoyens, devant la gravité, la soudaineté et l’ampleur de ces événements, cette prise de conscience commune de l’existence de ce peuple en tant qu’entité, la conscience d’en faire partie, d’être des éléments d’un ensemble cohérent, unifié au-delà des barrières apparentes, en accord avec les principes fondamentaux de la nation, et unis pour les défendre.

De leur côté, les policiers qui s’expriment indépendamment des cadres hiérarchique, syndical et politique déplorent que la politique du chiffre et de répression les coupe de la population, en les contraignant à verbaliser un grand nombre de citoyens pour des infractions et des délits mineurs au lieu de se concentrer sur la grande délinquance et la criminalité, et en privilégiant ainsi l’apport financier provenant des timbres-amendes à la sécurité réelle du pays.

En s’adressant directement aux citoyens, et en demandant leur soutien, les policiers de la base font appel au peuple qu’ils ont choisi de défendre, qui devient la seule instance légitime en la circonstance, et dont le nombre de citoyens qu’ils secourent quotidiennement est éminemment plus important que celui des victimes qui pâtissent de leurs débordements. En outre, ces citoyens, soumis pour la plupart à des modèles de management similaires dans leurs propres sphères professionnelles, et également réduits à l’impuissance, peuvent comprendre des policiers qui expriment leur propre vécu, et qui représentent alors la force légitime sur laquelle s’appuyer pour affronter le rapport de force qui leur est imposé.

Dans ce contexte, en tant que citoyens, dans la mesure où notre propre sécurité dépend de celle des policiers, nous avons une responsabilité individuelle et collective envers eux, et ne pouvons  les ignorer. Nous en avons une également envers les générations qui nous ont précédés, à travers ce que nous faisons de l’héritage historique et politique qu’elles nous ont légué :

Article 12 – La garantie des droits de l’homme et du citoyen nécessite une force publique ; cette force est donc instituée pour l’avantage de tous, et non pour l’utilité particulière de ceux à qui elle est confiée.

Article 13 – Pour l’entretien de la force publique, et pour les dépenses d’administration, une contribution commune est indispensable ; elle doit être également répartie entre les citoyens, en raison de leurs facultés.

Article 14 – Les citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs représentants, la nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d’en suivre l’emploi, et d’en déterminer la quotité, l’assiette, le recouvrement et la durée.

Article 15 – La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration.[11]

C’est pourquoi les policiers sont avant tout NOS policiers, chargés d’assurer NOTRE sécurité. Les détourner de leur fonction pour les opposer à la population, sous prétexte d’idéologies sécuritaires au service d’intérêts privés, met en danger les forces de l’ordre et le peuple. Un tel détournement est inconstitutionnel et illégitime.

La perte de l’autorité :

Quand ce management a été adopté, il l’a été en fonction d’objectifs théoriques donnés. Une démarche scientifique digne de ce nom implique d’expérimenter les théories avant de les considérer comme fiables, de les confronter à l’épreuve des faits pour statuer sur leur validité hypothétique avant de décider de les généraliser. Or, dans la mesure où les citoyens sont aux premières loges pour observer ses résultats sur le terrain et expérimenter sa fiabilité, ils sont les mieux placés pour en parler. En raison des résultats effectifs catastrophiques constatés au niveau humain, refuser de les entendre  et de prendre en compte leurs témoignages est non seulement illégitime sur la base de notre constitution, mais également injustifiable et absurde en termes de cohérence et d’efficacité réelle.

Le contexte du mouvement, le fait de pouvoir s’y exprimer librement, diminue l’impact des pressions du management par la peur. Des gens qui sont confrontés au danger en permanence, et dont la vie est potentiellement constamment menacée de par la nature même de leur profession, peuvent alors relativiser la dangerosité réelle de ces pressions comparée à ce qu’ils vivent tous les jours sur le terrain. Dans le cadre du mouvement policier, la communication au public des menaces de sanctions se retourne contre les auteurs de ces menaces. Les soutiens qu’ils reçoivent de la part de la population leur permettent d’instaurer avec celle-ci des relations humaines, hors de tout rapport de force, conformes à ce qu’elles devraient être dans un Etat de droit.

Cette fermeture mentale de la part des autorités a sapé leur crédibilité et leur légitimité,  avec pour conséquence une rupture du contrat social qui unit le peuple français à ses dirigeants, et des bases de leur autorité aux yeux du peuple. Celui-ci ne la leur reconnait que dans la mesure où les détenteurs de l’autorité sont censés le représenter en  œuvrant pour le service public, et non le rabaisser à un statut et à des conditions d’asservissement auxquels la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen de 1789 avait mis fin et dont elle est censée le préserver.

Or le pouvoir hiérarchique est un pouvoir symbolique : sa valeur dépend de celle que nous lui attribuons, en fonction de quoi nous décidons d’obéir aux ordres, d’appliquer ses décisions dans la réalité, de les rendre effectives, ou de ne pas le faire. Privé de ses bases légitimes, déconnecté de ses fonctions, il perd sa raison d’être, ne représentant plus que lui-même, et non le Peuple dont les représentants ont adopté la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen en 1789. La pyramide, privée de sa base, s’effondre.

Conclusion :

Ainsi l’autorité ne peut se décréter par la force : elle dépend non de l’instance qui l’exige, mais du libre choix des individus susceptibles de la reconnaitre et de la respecter. Cette ignorance du facteur humain, cette méconnaissance des capacités d’évaluation et de réflexion des citoyens, et de leur ultime pouvoir de décision concernant leurs propres actes, engendre une incapacité à appréhender les rapports de force réels et à instaurer, avec les acteurs humains réels sur le terrain, un dialogue permettant d’aborder les problèmes de façon cohérente et de les résoudre.

En ce qui concerne l’hypothèse émise sur les possibilités d’une mainmise de courants politiques sur ce mouvement, elle m’apparaît peu crédible pour la raison suivante : que ces courants tentent de récupérer ce mouvement en usant de manipulations diverses, dont un envahissement d’internet via des sites usurpant l’identité des gens au nom desquels ils prétendent s’exprimer, et dont l’apparence surdimensionnée est sans rapport avec la réalité, est dans l’ordre des mœurs politiques du temps. Point n’est besoin d’en rajouter : si ces policiers politisés étaient si nombreux, il  y a belle lurette qu’ils auraient créé un syndicat politique correspondant à leurs opinions, et qui aurait été représentatif de leur profession. Or le mouvement qui s’exprime licencie symboliquement les syndicats et ne veut pas entendre parler de politique !

Pour ce qui est du mouvement des gendarmes, apolitique, les avancées auxquelles il est parvenu ont été obtenues sur la base du droit, du respect de la Constitution, en confrontant la France à l’inconstitutionnalité de son fonctionnement institutionnel via la CEDH[12].

C’est pourquoi identifier le mouvement policier à un courant politique donné, lui prêter l’intention de déstabiliser le pays, dans le but, pour certains, de le décrédibiliser aux yeux des citoyens, pour d’autres, de tenter de le récupérer, me semble aussi déconnecté de la réalité des intéressés que si de telles hypothèses avaient été émises au sujet des infirmiers ou des gendarmes, et peu glorieux de la part de gens qui, les uns comme les autres, de quelque courant politique dont ils se réclament, se sont bien gardés jusqu’ici de remettre en question les causes réelles des problèmes humains dans la fonction publique et de s’attaquer à leur résolution. 

Ce n’est qu’à travers la reconnaissance effective de l’humanité et de la citoyenneté des policiers et des agents de la fonction publique dans leur ensemble, en abordant  leurs mouvements  dans une structure de relation basée sur le respect et la reconnaissance mutuelle, conformément à la devise de la République : liberté, égalité, fraternité, que les représentants symboliques du peuple pourront redevenir des représentants effectifs, crédibles et regagner ainsi leur autorité.

Je crains que les brillants managers qui nous ont mis dans cette situation ne se soient d’abord abusés eux-mêmes, ainsi que les politiques qui les ont suivis, et je doute que les uns comme les autres soient réellement en mesure de mieux faire. Inclure les mouvements qui émergent dans les pôles de décisions du pays, en les reconnaissant comme des acteurs légitimes et incontournables dans leurs branches respectives, représente une alternative de sortie, de résolution des conflits, qui serait bénéfique pour les uns et les autres. Mais cela implique de mettre de côté les idéologies, les oppositions, les faux discours, etc., pour s’asseoir ensemble autour d’une table et se mettre au travail honnêtement et sérieusement.

Isabelle AUBERT-BAUDRON

Notes:

[1] Voir le site actuel de la coordination infirmière http://www.coordination-nationale-infirmiere.org/

[2] Tout savoir sur la jurisprudence du 2 octobre 2014 de la Cour Européenne des Droits de l’Homme (CEDH) en matière des droits des militaires : https://www.gendxxi.org/tout-savoir-sur-la-jurisprudence-du-2-octobre-2014-de-la-cour-europeenne-des-droits-de-lhomme-cedh-en-matiere-des-droits-des-militaires/  

[3] APNM : Association Professionnelle Nationale des Militaires.

[4] Noelle Burgi · Monique Crinon · Sonia Fayman , De l’art de programmer la maltraitance au travail , Technical Report · October 2008 DOI: 10.13140/2.1.3805.0083, https://www.researchgate.net/publication/272827585_De_l’art_de_programmer_la_maltraitance_au_travail

[5] Burgi Noëlle, Anomie néolibérale et suicide au travail, dans revue ¿ Interrogations ?, N°14. Le suicide, juin 2012 , http://www.revue-interrogations.org/Anomie-neoliberale-et-suicide-au

[6] Idem.

[7] Rencontres territoriales des coachs internes de la fonction publique www.cnfpt.fr/sites/default/files/ddoc_coachs_internes_nov2013_vf.pdf  

[8] « Si l’on se situe maintenant du côté de l’entreprise, on précisera que les survivances de son passé administratif ne renvoient pas à une logique de grade. Ce n’est pas l’habitude de gérer des grades qui l’amène à combler les postes comme elle le fait ou à inciter, sinon à forcer ses salariés à la mobilité et au départ en empruntant les méthodes évoquées plus haut : c’est la possibilité de prendre appui sur le principe d’obéissance. Les hauts dirigeants mobilisent ce principe pour mieux imposer leurs projets stratégiques. Les règles de GRH introduites à partir de 1991 n’ont strictement rien à voir avec l’administration (c’est-à-dire, en l’occurrence, avec celles de la mutation et du concours). Importées du secteur privé, elles sont imposées par la direction qui s’appuie pour cela sur un ensemble d’instruments cohérent. Il s’agit d’un mélange de techniques de management de la firme et de méthodes inspirées du toyotisme 43. Cela fait partie d’une palette d’outils qui ne distinguent en rien France Télécom des entreprises modernes ou « modernisées » dans le monde. En revanche, on rapportera à une tradition proprement française et à l’héritage de l’exentreprise publique des outils comme le principe d’obéissance, dont on rappellera qu’il a longtemps épargné aux administrations publiques françaises le respect du droit du travail. Il en va de même, au moins partiellement, de la représentation que les hauts dirigeants de l’entreprise ont du monde. Ceux-ci forment une élite relativement homogène44 marquée par une formation très particulière proche du modèle ouvert par Polytechnique ; ou encore des alliances avec un pouvoir politique dont les dirigeants de France Télécom ont par ailleurs pris soin de s’autonomiser. » Noelle Burgi · Monique Crinon · Sonia Fayman , De l’art de programmer la maltraitance au travail , p. 41.  

[9]  L’Inhibition de l’Action, Henri Laborit, éd. Masson. Voir l’extrait du film Mon Oncle d’Amérique, d’Alain Resnais, avec Henri Laborit, Gérard Depardieu, Nicole Garcia, Roger Pierre, extrait illustrant les mécanismes et conséquences physiques et psychiques de l’inhibition de l’action chez les rats et les humains, https://youtu.be/hD7lMDXDvt8 . Film complet : https://youtu.be/FQcC-VB_W-s

[10] Le Monde, Contre le terrorisme, la plus grande manifestation jamais recensée en France, 11 janvier 2015 [10] Le Monde, Contre le terrorisme, la plus grande manifestation jamais recensée en France
http://www.lemonde.fr/societe/article/2015/01/11/la-france-dans-la-rue-pour-defendre-la-liberte_4553845_3224.html 

[12] CEDH : Cour Européenne des Droits de l’Homme. Tout savoir sur la jurisprudence du 2 octobre 2014 de la Cour Européenne des Droits de l’Homme (CEDH) en matière des droits des militaires : https://www.gendxxi.org/tout-savoir-sur-la-jurisprudence-du-2-octobre-2014-de-la-cour-europeenne-des-droits-de-lhomme-cedh-en-matiere-des-droits-des-militaires/

31 août 2016

Mises à jour de La sémantique générale pour tous

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Alfred Korzybski

Déstructuration: Enquêtes sur les mécanismes de l’économie de marché dans le domaine de la santé

HARCELEMENT MORAL: Remake des « Dix Petits Nègres »: Enquête sur les facteurs de mortalité et de morbidité en milieu hospitalier et propositions pour en sortir

L’Europe sous tutelle

11 juin 2016

Alain Garrigou: Refuser les QCM à l’Université

Filed under: Actualité, Enseignement, Management, Université — Étiquettes : , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 5:39

http://blog.mondediplo.net/2016-05-27-Refuser-les-QCM-a-l-universite

Comment l’idéologie managériale s’insinue-t-elle dans nos vies ? Comme il en va de ces mouvements longs de l’histoire qui, par petites touches isolées, sans liens qui leur donnent sens, passent inaperçus, imperceptibles. Cette histoire commence par un appel téléphonique impromptu d’un des services informatiques de mon université où l’on me demandait de communiquer un questionnaire à choix multiple (QCM). Surprise : je n’avais rien demandé, assurai-je à ma correspondante. Et je ne ferai jamais cela. Fin de la conversation. De quoi ce sigle, QCM, est-il le nom ? Au cours de notre scolarité, nous passons tous au fil des QCM, comme au fil de l’épée. Après tout, ce n’est jamais que le mode d’interrogation des sondages et des jeux télévisés. Expéditif, pas très sérieux, le QCM est à la pensée ce que Guillaume Musso est à la littérature, Bernard-Henri Lévy à la philosophie ou Pascal Perrineau à la science politique.

Lire aussi Pierre Jourde, « L’Université féodale de demain », Le Monde diplomatique, avril 2008. Comme tous ces services auxquels on a donné de beaux noms — galaxie, soleil, apogée — celui-ci s’appelle COMETE (Centre optimisé de médiatisation et de technologies éducatives). Ainsi va la novlangue managériale. Il faut la lumière ou la beauté des mots pour cacher l’obscurité ou la laideur des choses. En l’occurrence la demande concernait un nouveau cours, que j’ai du accepter au débotté à la suite d’une mutualisation m’ayant privé d’une partie de mon enseignement — sans que personne n’ait daigné me prévenir. Pas le choix. Enfin presque. Je refusai tout de même de faire mon cours devant un public « mutualisé », trois formations, soit trois groupes d’étudiants de niveaux différents (avec des horaires impossibles pour rassembler tout le monde). J’exigeai donc un public homogène, celui de la première année de science politique de Nanterre. Un jeune collègue dut se dévouer pour le cours mutualisé. Merci à lui.

De mon côté, je conçus un cours que je crois exigeant pour les étudiants de L1. L’année suivante, je retrouvai un amphi plein, l’amphi Guy Carcassonne où notre collègue, attaché aux libertés académiques comme au droit constitutionnel, aimait enseigner aux étudiants de première année. Ce ne fut qu’en évoquant les modalités d’examen que le problème apparut : des étudiants m’annoncèrent qu’ils suivaient en parallèle des cours de droit. Comme j’avais évoqué une dissertation de trois heures, comme l’année précédente, ils protestèrent. Nenni. Ils ne disposaient que d’une heure et… on a leur avait prévu un QCM. Je ne savais donc pas que mon public avait changé. J’allais demander des éclaircissements à l’administration. La réponse vint progressivement, un premier interlocuteur ne sachant pas, un autre me livrant une hypothèse. Enfin, il fallut bien que je me rende à l’évidence : l’administration m’avait gratifié d’une formation supplémentaire de 300 étudiants sans que j’en sois prévenu et sans ma permission. Avec de telles contraintes, il n’était pas question de faire une dissertation. Je faisais donc le même cours pour des étudiants qui passeraient pour certains une épreuve de trois heures et les autres une épreuve d’une heure. En matière de mutualisation, j’avais vu pire quand on m’avait gratifié d’un double public de master, l’un suivant un séminaire de vingt heures et l’autre un cours magistral de vingt-quatre heures. Je ne sais toujours pas comment il est possible de faire les deux ensemble.

Je peux comprendre l’angoisse des étudiants devant l’évaluation. Ils sont au bout d’une chaîne décisionnaire perverse. En haut, le ministère qui demande des économies et qui ordonne de mutualiser. Mutualiser ? Encore un joli mot perverti. Les plus mauvais coups se masquent toujours ainsi. Concrètement, il s’agit de demander à des enseignants de faire des cours pour plusieurs formations. Exigence d’un temps où l’on a davantage besoin de policiers ou de militaires que d’enseignants. Les protestations indignées n’y changent rien. Par contre, on demande aux universitaires d’assumer plus de travail sans les prévenir. La politesse n’est pas une vertu politique. Ni d’ailleurs universitaire.

Pour le cours magistral, c’était trop tard, mais le QCM, pas question ! A cette demande inopinée je répondis que jamais je ne ferais de QCM. Un an après, je devais encore faire la même objection de principe. Insister, répéter les procédures : c’est ainsi que les bureaucraties font céder les humains. Cette fois, on me répondit qu’il était trop tard car mes collègues dans la même situation en faisaient déjà. Les autres le font déjà, autre argument censément décisifs des bureaucraties. Je comprends mes collègues qui ont moins accepté que subi la chose, devant la perspective de plusieurs centaines de copies supplémentaires à corriger. Et donc au titre de l’égalité des étudiants devant l’examen, je ne pouvais pas faire autrement. Je ne pouvais pas non plus demander aux étudiants de faire une dissertation en une heure, j’annonçais donc un compromis sous la forme d’un contrôle de connaissances.

Lâchement ou prudemment, je préparais une retraite en pleine campagne au cas où le coût serait prohibitif. J’imaginais tourner l’affaire en dérision. Un QCM bardé d’humour. Facile. Auteur d’une citation : Thomas Hobbes, Karl Marx, Moisei Ostrogorski ou Woody Allen ? Mon fils m’apprit qu’un professeur de terminale avait eu l’intelligence de mettre ses élèves à contribution en leur faisant concevoir un QCM. Question : quel est le nom du paquebot britannique coulé par un sous-marin allemand pendant la Première guerre mondiale ? Titanic, Lusitania, Poséidon ou Costa Concordia ? Tout le monde ne trouva pas la bonne réponse. A cet âge, on ne manque pas d’humour. Dommage qu’on le perde souvent ensuite. Le professeur refusa toutefois à nos plaisantins un autre choix concernant la doctrine Monroe : « America first », « America is back », « Ein Reich ein Volk ein Führer » ou « Yes we can » ? Je concoctais finalement cinq questions de définition : qu’est-ce qu’une institution totale ? Qu’est-ce que le dilemme du prisonnier ? Etc. Lesquelles me paraissaient répondre aux exigences minimales.

Au lieu de laisser faire l’ordinateur, je corrigeais donc 200 copies supplémentaires. A l’ancienne. Conformément à mes espérances, la formule d’évaluation se révéla plus intelligente, ne souleva aucune protestation ni moue dubitative, et finalement, last but not least, ne fut pas si longue à corriger. Quant au résultat : malgré quelques très bonnes notes, un quart des copies ayant un zéro et la moitié ayant au-dessous de 5/20, je me suis demandé pourquoi certains étudiants venaient passer l’examen ? J’ajoute que mon cours était sur Internet afin de permettre à ceux qui n’auraient pu le suivre d’étudier. Il faut croire qu’ils n’étaient pas au courant ou avaient mieux à faire — une première année d’université fonctionne hélas bien souvent ainsi.

Lire aussi Laurent Bonelli, « Quand on cherche, on trouve », Le Monde diplomatique, mars 2009. L’expérience est néanmoins utile. Elle me conduit à proposer de refuser l’introduction des QCM à l’Université (il est des disciplines qui l’utilisent depuis longtemps comme la médecine sur lesquelles je n’ai pas de compétence). Il suffit de quelques heures pour faire un vrai travail d’évaluation digne de ce nom. Nous sommes tous d’accord sur ce point : l’introduction des QCM abaisse la qualité de l’enseignement. Je demande donc de ne pas céder à la pression administrative en défense de la qualité de l’enseignement et de l’honneur du métier. Il est facile sur ce point — beaucoup moins sur d’autres — de briser la loi d’airain des calculs simplistes des comptables qui nous gouvernent. Le ministère demande des économies en mutualisant, les administrations des universités — autonomes dit-on — obéissent. Le calcul est élémentaire : si un enseignant enseigne devant 100 personnes, on en ajoute 300 supplémentaires d’une autre formation. Son cours n’est-il plus adapté ? Devrait-il l’être ? Mais à quoi ? Au public, au QCM ? La question ne sera pas posée. Et comme cela fait trop de copies à corriger, on s’en remet au QCM. Economie. L’informatique le permet. De toute façon, l’enseignant n’a pas le choix. Il cède à la facilité ou on le convainc de s’aligner pour des raisons légales sur ceux qui ont cédé : la même épreuve pour tous.

Ainsi l’administration universitaire, convertie au management, abolit-t-elle lentement, doucement, imperceptiblement, à petits pas, l’autonomie pédagogique des universitaires. Là, comme ailleurs, il est encore possible de résister. Et d’abandonner les QCM aux sondages et aux jeux télévisés.

21 mai 2016

Les gardiens de la paix valent mieux que ça, Le billet de Nicole Ferroni

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17 mai 2016

La Vie des Idées: L’entreprise de dépossession

Filed under: Actualité, communicants, Economie, harcèlement, Management — Étiquettes : , , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 1:24
Essais & débats

L’entreprise de dépossession

Entretien avec Danièle Linhart

par Laurent Aucher & Frédérique Barnier [22-05-2015]
Du taylorisme au management moderne, les modèles d’organisation du travail ont toujours cherché, selon Danièle Linhart, à déposséder les salariés de leurs savoirs professionnels. Cette dépossession dans le travail est aujourd’hui également subjective, ce qui la rend très difficile à combattre.
Sociologue, Danièle Linhart est directrice de recherches émérite au CNRS, membre du laboratoire GTM-CRESPPA UMR-CNRS-Universités de Paris 8 et Paris 10. Elle est l’auteure de nombreux ouvrages sur le monde du travail dont L’Appel de la sirène, ou l’accoutumance au travail (Sycomore, 1981), Le Torticolis de l’autruche. L’éternelle modernisation des entreprises françaises (Seuil, 1991) et La Comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale (Èrès, 2015). Cet entretien a été réalisé le 13 mars 2015 à Bourges où Danièle Linhart est venue commenter le film documentaire sur le placement des jeunes chômeurs, Les Règles du jeu de Claudine Bories et Patrice Chagnard, lors d’une projection débat avec des étudiants, organisée par le cinéma de la Maison de la Culture et l’IUT de Bourges (Université d’Orléans).

1 mai 2016

LA ROSP : REMUNERATION SUR OBJECTIFS DE SANTE PUBLIQUE

Revue « Tenez le cap !… » http://www.fr-deming.org/afed-NL5.pdf

 Très chère santé…

LA ROSP : REMUNERATION SUR OBJECTIFS DE SANTE PUBLIQUE

Comment la vision comptable de l’Assurance Maladie cherche à influencer les médecins dans leur pratique…

Entérinée lors de la convention nationale du 26 juillet 2011, la ROSP est un nouveau type de rémunération incitative destinée aux médecins. Les premiers concernés ont été les médecins généralistes, puis d’autres spécialités les ont suivis dans un second temps (citons les cardiologues, gastroentérologues et hépatologues, entre autres ; dans cet article, seul le cas des médecins généralistes sera abordé).

CHASSEURS DE PRIMES ?

Qu’est-ce que la ROSP ? Il s’agit d’une prime allouée aux médecins traitants lorsqu’ils atteignent différents objectifs chiffrés (ou cibles selon l’Assurance Maladie). Pour les médecins généralistes, ces indicateurs sont au nombre de 29 ; pour être précis, 24 indicateurs ont des objectifs chiffrés concernant le suivi des pathologies chroniques, la prévention et l’efficience ; 5 autres indicateurs concernant l’organisation du cabinet n’ont pas d’objectifs chiffrés. Prenons donc un exemple : pour l’indicateur concernant l’hypertension artérielle, l’objectif est que 60% des patients traités par antihypertenseurs aient une pression artérielle inférieure ou égale à 140/90 millimètres de mercure. Pour que l’indicateur puisse être pris en compte, le seuil minimum requis est de 20 patients.

Concrètement, voici les informations que le médecin traitant doit renseigner sur le site « ameli.fr » :

ROSP

Pour pouvoir renseigner cet indicateur, la prescription d’antihypertenseurs devient de facto obligatoire, puisqu’il est clairement précisé que seuls les patients traités par antihypertenseurs seront pris en compte. Lorsque les objectifs sont partiellement ou entièrement atteints, une rémunération par points est calculée ; concernant l’indicateur pour l’hypertension artérielle, le nombre maximal de points est de 40, sachant qu’un point vaut 7 euros…

Que penserait Hippocrate de tout cela ?

D’après l’Assurance Maladie, cette rémunération incitative va permettre d’améliorer la qualité des soins… Mais tous ne sont pas de cet avis. Selon le Dr. Jacques Lucas, vice-président du Conseil National de l’Ordre des Médecins, 4% ont refusé la ROSP. Pourquoi ? Dans sa thèse (dont la lecture est vivement conseillée), le Dr. Andrian s’est intéressée aux motivations de ces médecins minoritaires; des  entretiens ont été menés afin de comprendre les raisons de leurs refus. Et contrairement à l’Assurance Maladie, ces médecins pensent que la ROSP n’améliorera ni les pratiques ni la qualité des soins, car certains indicateurs sont « non valides scientifiquement », ils se voient « accusés de ne pas pouvoir évaluer sérieusement les pratiques médicales, que les médecins répètent être une prise en charge globale », mais aussi que les « indicateurs choisis dans la ROSP [sont] des indicateurs ‘‘à côté du métier’’».

DES EFFETS PERVERS…

Le conflit d’intérêt est également évoqué : « la notion de contrats de résultats et non plus de moyens est fortement dénoncée. Il en est de même du conflit d’intérêt contenu dans le dispositif. Il intervient entre le médecin et son patient : le médecin étant alors partagé entre son intérêt financier et l’intérêt de santé de son patient. […] L’existence d’une rémunération variable pousse à la maximisation de la récompense. Ce qui conduit à l’émergence d’effets pervers, à l’encontre des pratiques qualité, ou même à l’origine d’une détérioration de la qualité » (thèse, p. 92-93).

Citons quelques-uns de ces effets pervers : « sélection des patients rémunérateurs », «modification de la relation au soin », « modification de la pratique d’information du patient». Au vu de ces effets, on peut vraiment se demander quel est l’intérêt pour le patient…

A posteriori, certains médecins pourraient également se rendre compte de ces effets pervers, mais une fois inscrits dans ce dispositif, les médecins n’ont plus la possibilité d’en sortir ! Par ailleurs, il est étonnant qu’ils n’aient pas été suffisamment informés en amont de la possibilité de refuser ce nouveau dispositif de rémunération à la performance (ce qui pourrait en partie expliquer que très peu de médecins l’aient refusé).

L’ECLAIRAGE DE DEMING

Que dirait Deming de cette prime ? Dans Du nouveau en économie (DnE), Deming précise qu’une prime « est un facteur de démoralisation pour toutes les personnes concernées, y compris celle qui reçoit la prime » (p.91, DnE 1ière édition).

Pourquoi donc ? Parce qu’elle s’attaque au sentiment de fierté du travail. Les gestionnaires ont tort de penser que l’on peut financièrement inciter un professionnel, car la fierté du travail bien fait ne peut s’acheter. Un médecin l’exprime d’ailleurs assez clairement : « Les médecins sont tellement nuls qu’on a besoin de poser des primes ? C’est assez dévalorisant, c’est dégradant. » (thèse, p.103).

Par ailleurs, le phénomène de surjustification est également évoqué dans la thèse : il « introduit la motivation externe de l’argent. La récompense conforte par ce mouvement externe ce que le médecin pensait déjà faire ou s’appliquer à lui-même […] la récompense a l’air de balayer l’autodétermination et la compétence avec lesquelles le médecin s’était donné dans sa propre ligne d’action. […] La surjustification renvoie aux médecins une image diminuée […], dans laquelle leur conscience morale de bien faire est monétisée» (thèse, p. 106-107).

Deming parle plutôt de « super justification » mais la signification reste la même : « Les systèmes de récompenses qui sont actuellement pratiqués sont souvent des super justifications […], le résultat d’une récompense sous forme d’argent est au mieux insignifiant, mais peut être source de découragement. Celui qui reçoit une récompense de quelqu’un qu’il ne respecte pas se sentira dégradé » (DnE, p. 91). Et c’est effectivement le cas, puisque les relations entre les médecins et l’Assurance Maladie ne sont pas bonnes. En effet, les médecins mentionnent le « mépris affiché des caisses, et plus largement des tutelles » ; « la sécurité sociale et les tutelles frisent l’indécence en évaluant la qualité des pratiques alors que tout a été fait pour ne pas créer les conditions de qualité ». Et il y a perte de confiance : « ici, la confiance est entamée à cause d’un manque de crédibilité de l’Assurance Maladie d’une part et à cause de la dissimulation qui a entouré la ROSP, donnant l’idée qu’il y avait ‘‘quelque chose à cacher’’» (thèse, p.102-103).

Des travaux en sociologie viennent également confirmer la dangerosité de ce type d’évaluation et de rémunération à la performance. Une comparaison est même faite avec le salariat : la sociologue Mme Linhart « évoque clairement pour les salariés ce management qui attaque la ressource fondamentale du travail et qui fonde la légitimité : l’expérience. […] Évaluation, démarche qualité bordent la voie dans laquelle les salariés se doivent de cheminer, sans plus pouvoir faire appel à leur expérience ».

Le problème avec cette ROSP, c’est qu’elle déstabilise le rôle-même du médecin. Faut-il rappeler aux administrateurs de l’Assurance Maladie que les médecins ont une longue formation qui les préparent à effectuer leur métier dans les règles de l’art ? Un médecin sait ce qu’il doit prescrire, à qui et quand il doit prescrire ; rien ne devrait interférer entre le médecin et son patient pendant la consultation. La relation médecin-patient devrait être indépendante, dépourvue de tout autre enjeu…

CONFLITS D’INTERETS ?

Mais alors, pourquoi donc cette ROSP ? L’Assurance Maladie aurait-elle oublié sa mission d’intérêt général ? D’autres intérêts financiers seraient-ils plus importants que ceux des patients ? Il est intéressant de noter ce que révèle l’analyse des réponses aux questionnaires envoyés aux médecins: suite au test exact de Fisher, il y a une corrélation qui est établie entre les relations avec l’industrie pharmaceutique et les relations avec l’Assurance Maladie. Ainsi, les « industrie pharmaceutique et assurance maladie sont assimilées (corrélation des relations entretenues), probablement vues comme utilisant les mêmes stratégies » (p.75-76, 85).

Cette corrélation a vraiment de quoi inquiéter… Dans un document disponible sur le site Ameli, il est mentionné que « la France métropolitaine compterait entre 12 et 14 millions d’adultes hypertendus ». Cette estimation a sûrement de quoi laisser bien songeurs ceux qui commercialisent les antihypertenseurs…

En guise de conclusion, voici le texte d’une lettre envoyée par un médecin au directeur d’une Caisse Primaire d’Assurance Maladie :

« Par la présente, ainsi qu’il m’en est donné la possibilité, je vous informe que je refuse la rémunération « à la performance » avec objectifs chiffrés, qui m’est proposé par la nouvelle convention médicale. Je ne refuse nullement les objectifs de santé publique qui y sont inscrits. Ces objectifs et l’ensemble des éléments qui en sont l’objet, relèvent, de toujours, de notre pratique quotidienne, de notre éthique et du code de déontologie médicale. Je considère donc que je n’ai aucune raison d’être rémunéré aujourd’hui, pour la mise en œuvre d’obligations qui se sont, de toujours donc, imposées à moi. Par ailleurs, je considère prendre en charge des malades et non des maladies, avec tout ce que comporte d’aléatoire l’humain qui ne saurait être ramené à de simples valeurs statistiques ou de simples données biomédicales. Il ne saurait encore moins lui être attribué une quelconque valeur marchande ajoutée alors que c’est bien de cela dont il s’agit, au final, dans cette nouvelle convention ».

Li Yang Khan

PS : mes remerciements au Dr.Andrian pour son aide et ses suggestions pour l’élaboration de cet article.

Quelques liens pour poursuivre la lecture …

Disponible sur Gallica : Du Génie d’Hippocrate et de son influence sur l’art de guérir. Dr. Charles Hardy Des Alleurs (1824)

Un article sur la revue du MAUSS permanente : Les médecins sont-ils intéressés à l’intéressement ? , par Nicolas Da Silva, économiste.

Revue « Tenez le cap !… » http://www.fr-deming.org/afed-NL5.pdf

En complément d’informations :

Les médecins ayant refusé la rémunération sur objectifs de santé publique (ROSP) / paiement à la performance (P4P): une approche qualitative des raisons exprimées de leur refus thèse d’ ANDRIANTSEHENOHARINALA Lanja

 Les changements comportementaux induits par la Rémunération sur Objectifs de Santé Publique (ROSP) thèse de Carine CHHO

Enquête sur les médecins ayant refusé la ROSP (paiement à la performance)

Les faux calculs de la ROSP

Paiement à la performance : Allez ouste ! Ces confrères qui résistent encore et toujours à la ROSP…

Les médecins qui refusent la prime sécu

Prime pour mieux prescrire : de plus en plus de médecins concernés

Pourquoi certains médecins refusent-ils le paiement à la performance ?

La CNAM, le médecin traitant, le spécialiste, Sophia, le CAPI, le ROSP et le bilan périodique de santé. Histoire de consultation 145.

Hausse des primes pour les médecins « bons élèves » de la santé publique

Convention, ROSP, tarifs : Union collégiale sort l’artillerie lourde et entre en guerre procédurale

JORF n°0223 du 25 septembre 2011 page 16080 texte n° 16

8 avril 2016

La vie des idées: transformation de la médecine de ville et réforme de l’hôpital public

Filed under: Actualité, Management, médecine — Étiquettes : , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 10:09
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La médecine de ville en France : la grande transformation ?

[22-03-2016]
La récente loi de modernisation du système de santé a fait du tiers-payant le pilier d’une réforme dite « sociale ». Un détour par l’histoire de la médecine libérale montre toutefois l’ambivalence de cette réforme qui va également dans le sens d’une privatisation plus prononcée de la médecine de ville. Lire →
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La réforme de l’hôpital public

[05-04-2016]
Les réformes de l’hôpital public menées depuis trente ans s’inscrivent toutes dans la lignée du nouveau management public qui vise à faire de lui une entreprise comme les autres, au mépris de son histoire et des valeurs portées par ses agents.Lire →

18 janvier 2016

Rue 89: Histoire du management : « L’efficacité devient une fin en soi »

Filed under: Actualité, Economie, Management — Étiquettes : , — Isabelle Aubert-Baudron @ 6:31

http://rue89.nouvelobs.com/2016/01/17/histoire-management-lefficacite-devient-fin-soi-262864

Publié le 17/01/2016 à 18h50

Au XVIIIe siècle, le management concernait la maison, les enfants et les femmes enceintes. Aujourd’hui, le monde moderne vit sous l’emprise de la gestion. Histoire politique du management, avec le chercheur Thibault Le Texier.

D’où vient le management qui règne aujourd’hui dans les entreprises  ? Comment la culture des managers s’est-elle imposée dans les entreprises  ? Et que nous fait-elle  ? Qu’amène la révolution numérique dans tout ça  ?

Le jeune chercheur Thibault Le Texier répond à ces questions dans « Le maniement des hommes » qui vient de paraître aux éditions La Découverte. Nous l’avons rencontré.

Rue89 : Pourquoi vous êtes-vous intéressé au management, sujet a priori aride et peu sexy ?

Thibault Le Texier : Parce que le management est un art de gouverner. Il pose des questions politiques  : comment on gouverne un groupe d’individus, comment on leur fait faire ce qu’on leur demande, avec des sanctions et des récompenses… C’est de la science politique, et je trouve ça passionnant.

Dans votre livre, vous expliquez que contrairement à ce qu’on pourrait penser, le management n’est pas né avec le capitalisme, l’usine, la grande entreprise… – mais dans la sphère de la maison.

C’est une partie occultée du management  : on l’associe toujours au «  business », mais j’ai découvert que les premiers manuels de management, au XVIIIe siècle, concernent la sphère domestique. Quand on parle de management, c’est au sujet des enfants, des femmes enceintes, des vieillards, des chevaux… L’idée centrale, c’est qu’on prend soin d’êtres dépendants  : des femmes enceintes, des enfants ou des malades. A ce moment-là, le management se fait dans un cadre intime, dans une économie domestique, et il est souvent lié à des relations personnelles.

Comment le management arrive-t-il dans l’économie et l’industrie ?

Pendant longtemps, les ingénieurs ne se sont pas du tout préoccupés d’organiser le travail. Pour eux, les gains de productivité pouvaient être atteints juste en perfectionnant les outils. Si on avait une bonne machine, on arrivait toujours à trouver des ouvriers pour les faire marcher.

Mais les gains de productivité mécanique sont progressivement devenus de moins en moins élevés. Par ailleurs, à la fin du XIXe siècle, il y a un vrai problème avec le travail  : on arrive mal à faire travailler les ouvriers, ceux-ci ne restent pas longtemps dans les entreprises… Autour de Frederick Taylor [ingénieur américain fondateur de l’organisation scientifique du travail et du management scientifique, ndlr] un groupe d’ingénieurs se dit alors  : «  Ce qui nous intéresse, ce n’est plus les machines – c’est d’étudier les êtres humains.  »

Mesurer l'humain

Mesurer l’humain – geralt/Pixabay/domaine public

Ils appellent leur nouvelle activité « management ». Bien sûr, ils n’ont pas lu ces manuels domestiques – mais ça fait partie d’un inconscient collectif.

Est-ce qu’on retrouve des traces de ce premier management de la maison, dans le management des entreprises ?

Le premier management insistait sur l’importance de mesurer, d’avoir des chiffres, d’établir des régularités statistiques. On faisait des graphes avec les différents stades de croissance, des plans pour bien meubler sa maison, organiser sa cuisine…

Les ingénieurs gardent cette idée, mais écartent tout ce qui concerne les relations personnelles et le soin.

Car pour les tayloriens, le problème c’est précisément tout ce qui est personnel, patriarcal, toutes les relations trop individualisées. Pour eux, les entreprises sont mal gérées parce qu’elles sont gérées à l’émotionnel. Il faut arrêter de recruter le cousin du patron, qui est complètement nul, et recruter un profil, faire des fiches de poste, tester des compétences, former les gens…

« Le Facteur humain », film de Thibault Le Texier

(Thibault Le Texier est aussi réalisateur et a fait ce film d’archives sur l’imposition de la logique managériale dans la maison)

Comment le management s’installe-t-il dans les entreprises ?

On commence par rationaliser les environnements de travail. L’idée est que si on paramètre l’environnement de manière contraignante, les individus travailleront comme on l’attend d’eux. Le plus frappant c’est bien sûr la chaîne d’assemblage, où l’ouvrier est obligé de suivre la cadence s’il ne veut pas couler.

Il y a ensuite le fait de capter les savoirs. Avant, les ouvriers possédaient les savoir-faire sur leurs tâches, tout comme ils possédaient leurs outils. Mais le management va étudier les tâches et les décomposer – avec des caméras, des chronomètres… Ces savoirs du travail sont alors captés par le manager, qui se trouve en position de monopole.

Il y a enfin l’idée de fixer des objectifs, de tout codifier, de tout mettre noir sur blanc – alors que l’oralité était caractéristique du premier management. Tout est noté dans des formulaires, des fiches, des cahiers, des registres, des budgets… On vit toujours sur certaines techniques développées à ce moment-là.

Comment réagissent les travailleurs  ? Y a-t-il des protestations  ?

Quand j’ai commencé mes recherches, j’étais sûr qu’il y avait eu des révoltes d’ouvriers, de syndicats… Mais en fait, très peu. Il n’y a pas eu de vagues de grèves gigantesques, pas d’opposition très forte, juste des petites révoltes par ci par là. Mon hypothèse, c’est que le management est arrivé à un moment où les ouvriers étaient déjà disciplinés, déjà rentrés dans une discipline d’usine. C’était une violence supplémentaire, acceptée comme l’ordre des choses.

Avec le management s’impose aussi l’idée que l’efficacité est une chose essentielle…

Avant, le travail était valorisé pour lui-même : le but était d’être industrieux, dur à la tâche – mais pas forcément efficace. Avec les ingénieurs, l’idée d’un rendement maximal s’impose comme fin en soi. Des ingénieurs déclarent  : il ne faut plus juger l’efficacité en termes de morale, mais la morale en termes d’efficacité. Et le management participe vraiment à cette promotion de l’efficacité.

Plus une société devient technique, plus l’efficacité devient une valeur – là où on avait pu avoir l’honnêteté, la liberté, le courage, l’honneur…

On le voit dans le domaine politique  : le critère c’est l’efficacité, qui a remplacé, par exemple, celui de justice. On ne demande plus, par exemple  : «  Est-il juste d’accueillir les réfugiés  ?  » mais  : «  Quel est le nombre de réfugiés optimal qu’on peut accueillir  ?  »

Comment s’explique la place importante prise par le management dans les entreprises depuis les années 1950  ?

Le management lui-même a assez peu changé, les noms changent mais les théories de base restent les mêmes. Ce qui a changé, par contre, c’est la place que l’entreprise a pris dans la société. A mesure que l’Etat s’est désacralisé, l’entreprise a pris une place centrale dans la société, symbolisant le progrès technique, la croissance, la prospérité… La classe moyenne s’est aussi développée, et la catégorie des cadres est devenue dominante. De façon générale, la société s’est repolarisée autour de l’entreprise et de la culture managériale.

Vous montrez bien comment l’essor du management est lié à celui des techniques. Justement, les technologies numériques font-elles le lit de cette culture managériale  ?

Ça managérialise encore plus la société et les individus. Le management repose sur le remplacement des relations personnelles directes par des médiations. Or la technologie est précisément un art des médiations. Plus on introduit de médiations, plus le management se développe facilement.

Toutes les relations médiées par la technique sont très facilement managérialisables. Parce qu’elles sont déjà un peu dépersonnalisées, déjà soumises à la logique du calcul, de la mesure, elles sont déjà contraintes par des éléments techniques… De la même façon, elles deviennent très facilement marchandisables. Quelque chose qu’on peut calculer, mesurer, organiser se manage et se vend très facilement.

Vous avez des exemples  ?

Par exemple, le Quantified Self. A partir du moment où on peut se mesurer, mesurer ses cycles de sommeil, son cholestérol, on peut commencer à agir dessus et manager ces réalités là. Quand on a un outil, on l’utilise. La première étape c’est mesurer, ensuite c’est prescrire.

Le Quantified Self c’est l’aboutissement rêvé d’un management où les gens s’auto-managent, sans besoin de personne…

Exactement. C’est aussi un signe d’à quel point on est imbibé par le management, à quel point ça nous semble naturel, à quel point les gens peuvent appliquer une logique technique à leur existence ! Avant le développement de soi, c’était être vertueux, développer des vertus, être charitable, être un citoyen responsable… Aujourd’hui on est dans un truc purement instrumental  : c’est optimiser des performances, atteindre des objectifs, améliorer des scores, avoir une bonne moyenne… L’efficacité devient une fin en soi.

Plus la technique et le marché vont être liés, plus on va aller vers des formes de relation assez simples. On évacuera tout ce qui ne rentre pas dans l’équation, tout ce qu’on ne sait pas mesurer, ce qui est insensible, subtil, tout ce qui est très contingent et très personnel.

La logique même de la technologie, c’est la standardisation et c’est réduire la complexité humaine à des paramètres, à des standards. Et le management correspond parfaitement à ça. Il ne cherche pas à éliminer les hommes – mais à rationaliser ce qu’on ne peut pas automatiser, donc l’homme. Le management c’est la philosophie d’un monde technique.

L’histoire que vous racontez, c’est aussi celle d’une extension des territoires managés  : l’espace, les gestes, l’intime… Comme si, justement parce que ça ne marchait jamais, il fallait toujours aller chercher plus de territoires à manager.

Oui. On inclut chaque fois de nouveaux éléments dans l’équation. Il y a une sorte de boulimie  : les managers absorbent toutes les disciplines des sciences humaines dans l’idée de codifier tous les aspects de l’existence. Le management se pense comme une science totale de l’être humain, avec l’idée d’intégrer tout ce qui se fait : sociologie, psychologie, la science politique, l’ingénierie, la biophysique…

Mais c’est une pseudo-science. L’histoire paradoxale du management, c’est que ça ne marche jamais  ! De nouvelles écoles surgissent mais on ne trouve jamais la formule magique pour que les gens travaillent, restent dans la boîte et donnent toute leur énergie…

Parce que l’être humain est complètement irrationnel  ! Ce sont des émotions, des comportements. Le management moderne s’est construit en évacuant tout ce qui est individuel, interpersonnel… et c’est ce qui revient par la fenêtre en permanence.

Face, justement, à l’extension des territoires gérés – les relations amoureuses, amicales, la famille, le travail, le corps etc etc. – qu’est-ce qu’il reste comme territoires échappant à ces logiques  ?

Assez peu  ! On est tellement imbibés de cette logique qu’on l’applique un peu à tout. C’est ça pour moi la grande force du management  : ce n’est pas du tout un complot, où l’on pourrait pointer du doigt des responsables et les renverser en les démasquant.

Dépasser cette rationalité managériale c’est prendre conscience de ça. L’ennemi c’est nous. C’est nous qu’il faut transformer.

Qui est contre l’efficacité aujourd’hui  ? L’objet de mon livre, c’est de dénaturaliser ça. Ce qui est naturel, pour un être humain, c’est plutôt de s’occuper de ses proches, d’être familier et personnel. Ce mode froid et instrumental de traiter le monde et les gens, c’est quelque chose d’assez fou. C’est complètement anti-naturel.

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