Pour une économie non-aristotélicienne / For a non-Aristotelian economy

13 juillet 2017

La Croix: Burn-out, dépression, suicide : la médecine est-elle pathogène ?

Filed under: Actualité, burn out, hôpital, Management, Université — Étiquettes : , , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 8:44
http://www.la-croix.com/Debats/Chroniques/Burn-out-depression-suicide-medecine-est-elle-pathogene-2017-07-04-1200860271
Anne-Laure Boch, le 04/07/2017 à 11h32

Neurochirurgienne, praticienne hospitalière, docteur en philosophie

A l’initiative de l’intersyndicale nationale des internes, plusieurs syndicats représentant les jeunes et futurs médecins ont réalisé une enquête sur la santé mentale des jeunes médecins. Menée par autoquestionnaire sur des étudiants, des internes et des chefs de clinique, l’enquête a concerné 21 768 répondants.

Les résultats sont inquiétants. L’anxiété affecte 66 % des sondés, la dépression 28 %, les idées suicidaires 24 % dont 6 % dans le mois précédant l’enquête. Ces chiffres corroborent ceux d’autres études, effectuées sur des médecins plus âgés : selon le conseil de l’Ordre, près de 8 % des décès des médecins en activité sont dus à un suicide, soit deux fois plus que dans la popu­lation générale. Quant au burn-out, il menace 30 % des médecins, et même 40 % des chirurgiens !

Quelles sont les causes de ce profond malaise ? Il y a certainement des causes essentielles, qui tiennent au contact quotidien avec des personnes en détresse physique, morale ou sociale. Malgré les immenses gratifications apportées par l’exercice de la médecine, la fréquentation de la souffrance peut induire chez les soignants une douleur morale « par compassion ». Mais le stress professionnel a aussi des causes conjoncturelles, liées aux conditions d’exercice de la médecine, qui se dégradent actuellement. Éparpillement des tâches, tensions dans les équipes, harcèlement moral, absence de reconnaissance sociale, pression administrative… Parmi les facteurs possibles, l’enquête pointe en particulier la surcharge horaire, responsable de fatigue, voire d’épuisement. 46 % des internes et chefs de clinique ne peuvent pas respecter le repos de sécurité après leurs gardes. Plus de 40 % d’entre eux déclarent travailler entre 49 et 60 heures par semaine, 28 % entre 61 et 80 heures et 5 % plus de 80 heures. Quant aux étudiants des premier et deuxième cycles, « rescapés » du concours de première année, ils endurent un cursus « placé sous le signe de la souffrance ».

Est-il bien nécessaire d’infliger de tels tourments pour former de bons médecins ? N’est-ce pas plutôt contre-productif ? La perte d’effi­cience au travail menace ceux qui craquent sous la pression. Et c’est bien ce que les pouvoirs publics redoutent, non sans cynisme. La souffrance au travail n’est-elle un problème que parce que les professionnels exténués cessent, tôt ou tard, « d’en faire trop » ? Ou parce qu’ils ont plus de risques de commettre des erreurs ? Mais qu’on se rassure : une étude menée chez des médecins généralistes en proie au burn-out montre non seulement qu’ils ne font pas plus d’erreurs que les autres, mais même qu’ils sont plus attentifs aux problèmes psycho­logiques de leurs patients ! De là à conclure que le burn-out du médecin peut profiter au malade…

Ce triste tableau est symptomatique de la société de consom­mation où les intérêts du travailleur sont sacrifiés à ceux du client. Pour que le client (ici le patient) soit roi, il faut paraît-il que le travailleur (le producteur de soins, c’est-à-dire le médecin) soit esclave. À charge pour lui de se rattraper dans un autre secteur de sa vie, quand il s’installera à son tour dans le rôle de client. Au terme de ce processus, qu’un mensonge qualifie de gagnant-gagnant, il y a ce qu’on ­appelle l’ubérisation de la société. Ce qui signifie l’extension de la souffrance et même, osons le mot, du malheur.

Anne-Laure Boch
Sur le même sujet:

10 juillet 2017

France Inter: Secret d’info: Les salariés déclassés de Sanofi

Filed under: Actualité, burn out, Economie, Management, radio — Étiquettes : , , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 2:21

Les enjeux de la déprofessionnalisationhttps://www.franceinter.fr/emissions/secrets-d-info/secrets-d-info-10-juin-2017

Secrets d’info  samedi 10 juin 2017 par Jacques Monin

Réécouter: https://www.franceinter.fr/embed/player/aod/dcf28cad-dcd5-48a6-97fc-98d1f88f48eb

Exclusif. Soupçons de sous-notation forcée chez Sanofi. Des salariés seraient sous-évalués pour atteindre des quotas de mauvais collaborateurs fixés par la hiérarchie.

Les salariés déclassés de Sanofi
Les salariés déclassés de Sanofi © Maxppp / Vincent Isore

Aux Etats-Unis, où la pratique a été inventée, on appelle ça du « forced ranking », « ranking forcé » ou encore « sous-notation forcée ». Il s’agit d’une méthode d’évaluation qui classe les salariés dans différentes catégories. Rien d’illégal jusque-là. C’est quand cette méthode s’appuie sur des quotas pré-définis qu’elle est illicite : 20% des salariés doivent dépasser les objectifs, 70% les atteindre, et 10% doivent être dans la catégorie de ceux qui ne les atteignent pas. Charge aux managers d’atteindre ces quotas, quitte à mal noter des collaborateurs performants pour respecter le quota de salariés non-performants.

Au cours d’une enquête de plusieurs mois, nous avons découvert que cette pratique serait en place chez Sanofi Aventis Groupe, un des leaders du CAC 40. Une pratique pourtant condamnée en France par un arrêt de la cour de cassation en mars 2013.

Notre enquête repose sur les témoignages anonymes de nombreux cadres supérieurs de Sanofi. Ces cadres sont très attachés à leur entreprise, ne sont pas syndiqués et n’ont pas l’habitude de contester les consignes de leur hiérarchie. Après avoir longtemps hésité, ils ont décidé de parler sous le sceau de l’anonymat pour dénoncer une pratique qu’ils estiment injuste.

« On a dû sous-évaluer des collaborateurs qui ne le méritaient pas »

Tout commence en novembre 2015. Benoît (*), cadre supérieur très « corporate », reçoit, via son manager, une demande de quotas formulée par la direction :

« Dans un mail, Erik Verrijssen, le directeur de l’informatique Monde de Sanofi demande à ses collaborateurs directs d’identifier 10% de salariés non-performants. Mon manager me dit : « Benoît, il faut limiter les salariés très bien notés à entre 15 et 20% et atteindre le chiffre de 10% de salariés médiocres ». J’ai toujours répondu aux objectifs de mon patron. Alors, je demande aux managers de mon équipe de placer 10% de leurs collaborateurs dans la catégorie des salariés peu performants. »

Mail demandant un quota de 10% de salariés non-performants
Mail demandant un quota de 10% de salariés non-performants © Document confidentiel Sanofi / DR

Benoît comprend qu’il n’a pas le choix. Il doit coûte que coûte identifier le nombre de collaborateurs demandé :

« Nous les managers, on a dû identifier une dizaine de salariés. Mais pour ça, clairement, on a sous-évalué des collaborateurs qui ne le méritaient pas, et qui auraient mérité d’être dans la catégorie des collaborateurs à niveau. Il a fallu trouver des prétextes idiots et tendancieux, par exemple sur « leur résistance au changement », sur leur « manque d’adhésion aux valeurs de l’entreprise ». On a été trouver la petite citation négative de certains collègues sur eux, du genre : untel m’a dit qu’il avait mal répondu lors d’une réunion ».

« On vise à constituer des équipes performantes »

Un autre manager, Alexandre (*) confirme avoir reçu la même consigne :

« L’an dernier (fin 2015) il y avait eu une première tentative. Un premier message lié à l’arrivée du CIO Erik Verrijssen. Il fallait atteindre les mêmes 10% de mauvais éléments. Il m’avait été dit verbalement par mon manager de l’époque que je devais travailler sur ces évaluations, avec cette « calibration ». La raison, c’était : on a un changement de management, un changement d’état d’esprit, on vise à constituer des équipes performantes. Donc le message, on a une idée précise de la cible à atteindre. Mais ça n’a pas été mis en pratique parce que la RH s’y est opposée. »

« C’est un loupé. Il n’y a pas de « ranking forcé » à Sanofi »

Rapidement, les consignes de quotas de mauvais éléments fuitent chez Sanofi. Force Ouvrière interpelle la Direction de Sanofi Aventis Groupe en comité d’établissement le 25 novembre 2015. Embarrassée, la Direction confirme l’existence du mail mais affirme qu’il s’agit de l’initiative d’un directeur trop zélé et dit mettre fin au processus. Extrait du procès-verbal du CE :

Extrait du compte-rendu du CE du 25 nov 2015
Extrait du compte-rendu du CE du 25 nov 2015 © Document interne à Sanofi / DR

« Effectivement, ce mail demandait d’appliquer un ranking forcé. C’est clairement un loupé qui a été immédiatement corrigé par la direction des ressources humaines. Il n’y a pas de ranking forcé à Sanofi. Nous veillons à ce que la plus grande partie de nos cadres qui touchent des bonus soit dans la catégorie des salariés à niveau, qu’il y en ait un peu parmi les excellents, et un peu parmi les médiocres mais ces recommandations ne sont pas chiffrées. »

« Si on n’est pas dans les clous, la RH nous demandera des justifications »

Officiellement, fin 2015 la direction de Sanofi met donc fin à la demande de quotas de mauvais salariés. Pourtant, selon plusieurs cadres, le processus continue :

« On continuait à être challengés par les RH pour sous-noter. Ça a été fait de façon aléatoire par certains managers mais ce n’était plus érigé en règle » affirme l’un d’eux.

L’année suivante, rebelote. Le système serait remis au goût du jour l’année suivante, fin 2016-début 2017, avec le soutien actif de la direction des ressources humaines, selon Alexandre (*) :

« En janvier 2017, on a eu notre première réunion de calibration (ndlr : réunion de révision des évaluations initiales) en présence d’une personne de la direction des ressources humaines. Cette personne nous dit que dans une équipe d’une taille conséquente, ce qui paraît normal, c’est que les salariés non performants soient entre 5 et 10% des effectifs. Et que si on n’est pas dans ces clous-là, il faut qu’on se demande comment ça se fait. La RH et nos supérieurs nous demanderont des justifications si on n’est pas dans ces fourchettes ».

Un guide de la RH précise 10% d’éléments non-performants

Lors cette réunion de révision des notes, les cadres s’appuient sur un guide rédigé à leur intention par la direction des ressources humaines en décembre 2016. Il y est précisé – en lettres capitales – que Sanofi ne pratique pas de quotas forcés, que le seul quota à atteindre concerne 20% de salariés excellents. Le guide précise aussi « qu’il n’y a pas de consignes strictes pour la catégorie des éléments non-performants » (voir le document ci-dessous, page 2). Pourtant, quelques lignes plus bas, il est bien mentionné que 10% de salariés non-performants est un chiffre acceptable (voir le document ci-dessous, page 3).

« C’est 15% mais on ne peut pas l’écrire »

En réalité, certaines directions auraient fixé un objectif encore plus élevé. Mais cette fois, les consignes auraient été données oralement et pas par écrit, pour éviter les fuites. Benoît (*) poursuit :

« En novembre 2016 : on reçoit une demande de notre supérieur qui nous fixe un nouvel objectif. Erik Verrijssen (le directeur de l’informatique Monde de Sanofi) ne veut plus 10% mais 15% de mauvais éléments. Les 15% n’apparaissent pas négociables. Vu ce qui s’est passé l’année d’avant, mon supérieur me dit : « c’est 15% mais on ne peut pas l’écrire ». Nous, on rame pour y arriver aux 15%. Ça vient en plus des plans sociaux aux US et en France. Beaucoup trop de salariés sont partis. On a déjà déplumé beaucoup d’équipes. On a la grosse pression. »

Certains managers négocient de passer de 15 à 7% de quotas de mauvais salariés

En ce début d’année 2017, certains managers ont du mal à atteindre l’objectif de 15% de mauvais éléments. Ils demandent donc à la direction de baisser ce quota, ce qu’elle accepte. Ce sera 7% de salariés mal notés. Ce quota figure dans un tableau confidentiel de la direction que nous nous sommes procuré :

Tableau fixant des quotas de salariés 7% de non-performants, below expectations)
Tableau fixant des quotas de salariés 7% de non-performants, below expectations) © Document interne à Sanofi / DR

38,5% des collaborateurs rétrogradés

Cette consigne semble avoir été appliquée lors d’une réunion de révision des notations (dite de « calibration ») qui s’est tenue en janvier 2017, en présence d’un manager chargé du suivi de l’application des quotas. C’est ce que montre un tableau rédigé par ce cadre (voir document ci-dessous). On y voit les notations des collaborateurs avant et après leur révision. Sur 13 salariés, 5 (38,5%) ont été déclassés, c’est-à-dire rétrogradés dans la catégorie des mauvais.

D'après ce tableau, 38.5% des salariés ont été déclassés dans la catégorie des non-performants (below performers)
D’après ce tableau, 38.5% des salariés ont été déclassés dans la catégorie des non-performants (below performers) © Document interne à Sanofi janvier 2017 / DR

« N’hésitez pas à taper dans les récalcitrants au changement »

Pour Benoit (*) à qui nous avons montré le document, cela n’a rien d’étonnant :

« On voit bien qu’il y en a qui sont passés dans la catégorie des mauvais. C’est le résultat d’une réunion au cours de laquelle, le boss revoit les évaluations initiales effectuées par ses managers. Pendant cette réunion, c’est lui qui décide de revoir les notes à la baisse ou à la hausse, sans raison objective. Le boss dit à ses managers : n’hésitez pas à taper dans les salariés les plus récalcitrants au changement, quitte à cibler des experts de valeur. Par exemple : « ben y’a untel, je n’aime pas sa manière de communiquer sur ses projets. Il n’est pas corporate. Il n’est pas orienté business ».

« Il a craqué, il était complètement détruit »

Certains managers vivent très mal ce système de notation forcée qu’ils trouvent injuste pour leurs collaborateurs. Marie (*) cadre supérieure, a gardé un très mauvais souvenir du jour où elle a dû annoncer à un de ses collègues qu’il était déclassé :

« En février 2017, la hiérarchie m’a annoncé qu’un de mes collaborateurs allait être classé dans la catégorie des mauvais éléments, alors que je l’avais évalué dans celle des collaborateurs « à niveau ». On me demande de le sous-noter. J’ai demandé pourquoi, je voulais qu’on m’explique les arguments pour justifier ce classement. On m’a dit que cette personne n’avait pas atteint son objectif et n’avait pas fait ce qu’il fallait pour faire évoluer un processus, ce qui est complètement faux. Ce collaborateur, c’est quelqu’un qui s’est énormément investi. Quand j’ai commencé à lui annoncer son évaluation, il a complètement craqué, il s’est effondré. Il a été arrêté puis il est revenu, mais il avait des propos du style : je sers plus à rien, je retrouverai jamais un poste intéressant, je suis marqué au rouge… Il était complètement détruit. Dès qu’il a craqué, j’ai fait savoir à ma hiérarchie que c’était inacceptable. La RH a pris la chose à la légère. »

« Ce serait possible que je sois noté à sa place ? »

Certains managers sont tellement révoltés par ce système que l’un d’eux a même proposé à son supérieur d’être mal noté à la place d’un de ses collègues, dans ce mail que nous nous sommes procuré :

« J’ai parlé à X de ta proposition au sujet de Y. On est tous les deux mal à l’aise à l’idée de le classer dans les mauvais. Il a toutes les compétences requises. Ce serait possible que je me propose comme volontaire pour être mal noté à sa place ? Bien à toi ».

Son supérieur a refusé.

Certains managers refusent – sans le dire officiellement – d’appliquer ces consignes. Car pour un manager, refuser rime avec démissionner. D’autant qu’eux-mêmes sont notés sur leurs résultats et peuvent à leur tour être évalués dans la catégorie des « mauvais ». D’autres trouvent ce système contre-productif et cherchent du travail à l’extérieur. François (*) est prêt à franchir le pas :

« Y a un truc qui déconne. Chez Sanofi, on est censé améliorer la santé des patients, pas détériorer celle des employés. Si l’objectif c’est motiver les gens pour faire plus, c’est raté. Si c’est briser les gens pour les pousser à partir d’eux même, c’est réussi. Je n’ai pas signé pour ça, ça me dérange d’être complice de ça. »

« On demande aux managers de faire très vite pour qu’ils n’aient pas le temps de réfléchir »

Pour venir à bout des cadres récalcitrants, la direction leur mettrait la pression au dernier moment, comme l’explique François (*) :

« C’est un système où rien n’est écrit et on demande aux gens de faire très vite pour qu’ils n’aient pas le temps de réfléchir, ou de poser des questions. En novembre 2016 par exemple, on nous a dit qu’on avait deux jours pour donner des notes, sachant que normalement on a jusqu’à fin décembre pour évaluer nos équipes. Mon supérieur m’a appelé au téléphone et m’a dit « ça m’emmerde, mais est-ce qu’on peut mal noter un membre de ton équipe ? ». Je lui ai dit que cette personne n’était pas cadre, donc pas soumise à l’évaluation. Du coup, il a fallu trouver un autre mauvais ailleurs ».

Alexandre (*) se souvient lui aussi avoir été placé dans cette situation d’urgence. C’était en 2017, après une première réunion d’évaluation. Avec ses collègues, ils avaient identifié spontanément 5% de mauvais éléments :

« Peu après, notre manager nous dit qu’il y a du nouveau et qu’il y avait une nouvelle directive : il fallait atteindre 15% de mauvais. Nous, les managers, on se demande chacun comment on va faire. Je me souviens très clairement avoir gambergé là-dessus tout un week-end, à me demander : qui je vais classer dans les mauvais éléments ? Pendant la réunion, on nous dit qu’il va falloir ré-évaluer ceux qui sont dans la catégorie des salariés standards, dans des gens qui n’étaient pas du tout mal notés. »

Un autre manager confirme avoir été obligé de déclasser ses collègues pour entrer dans les quotas. D’où son malaise quand il a fallu leur expliquer pourquoi : « J’ai dû broder, insister sur quelques points faibles que j’avais évoqués brièvement lors de l’entretien initial pour justifier cette notation ».

Il poursuit : « ce n’est pas une expérience très satisfaisante, ni pour les collaborateurs qui sont notés arbitrairement, ni pour les managers qui n’ont pas la liberté de noter en toute transparence ses collaborateurs. On ne peut pas d’un côté donner des critères et de l’autre ne pas les respecter ».

« Y a des gens qu’on a retrouvés à pleurer dans leur bureau »

Nous avons également recueilli les témoignages de plusieurs salariés disant avoir été victimes de ces quotas arbitraires. C’est le cas d’Henri (*) un gros travailleur, toujours classé dans les bons jusqu’à il y a quelques mois. Il s’estime victime du dévoiement de la pratique de notation de Sanofi :

« En 10 ans, j’ai tout le temps dépassé les objectifs qu’on m’a donnés. Pour la première fois cette année, j’ai été évalué dans la catégorie des mauvais. Je m’en souviens encore, mon manager avait un ton martial, pas vraiment habituel pour lui, en tout cas pas avec moi. Quand je lui ai demandé de m’expliquer pourquoi j’étais dans la pire des catégories, il n’a apporté aucun argument factuel. Il m’a dit que je devais « repenser ma manière de travailler ». Pourtant, il avait validé que j’avais atteint et même dépassé mes objectifs. Et personne ne s’était plaint de mon comportement. J’ai compris que je devais rentrer dans un quota de mauvais, comme c’est arrivé à bien des collègues depuis 2015. »

Henri (*) vit très mal cette situation :

« Je me suis senti mis en défaut sur des trucs qui ne me correspondaient pas. J’ai passé des moments noirs. C’est des méthodes de bandits. Y a des gens qu’on a retrouvés à pleurer dans leur bureau parce qu’ils avaient été sous-évalués sans raison. Etre évalué, ok, mais il faut que ce soit juste. Aujourd’hui, j’ai une épée de Damoclés au-dessus de la tête, parce que si je suis classé une seconde fois dans les mauvais alors, je crois que mon emploi sera véritablement en danger. »

« Les non-performants deux ans de suite ne devraient plus être avec nous »

La règle voudrait, dans certains départements de Sanofi, qu’au bout de deux classements de suite dans la catégorie la plus basse, les salariés risquent d’être licenciés pour insuffisance professionnelle. C’est ce qui ressort d’un mail d’Erik Verrijssen, le directeur d’ l’informatique Monde de Sanofi, daté de juin 2016 :

Mail du 30 juin 2016 "Les salariés notés non-performants 2 ans de suite ne doivent pas rester dans l'entreprise"
Mail du 30 juin 2016 « Les salariés notés non-performants 2 ans de suite ne doivent pas rester dans l’entreprise » © Document interne à Sanofi / DR

Traduction : « Les gars, Tous ces gens médiocres doivent recevoir un SERIEUX avertissement de votre part et de celle de leur manager direct. Vous devez leur faire comprendre que vous exigez d’eux une sérieuse amélioration, sinon leur poste et leur bonus à venir seront compromis. Et ceux qui n’ont pas été performants pendant 2 années consécutives ne devraient plus être avec nous. Point barre. Travaillez là-dessus le plus vite possible svp. »

Il semble que le procédé soit suffisamment persuasif pour que plusieurs cadres aient décidé de partir d’eux-mêmes après leur premier classement dans la catégorie des mauvais : « je préfère partir avant qu’ils aient ma peau », nous a confié l’un d’eux.

« Un réservoir de licenciements potentiels »

Quel intérêt aurait Sanofi Aventis à mettre en place de telles pratiques ?

Pour Benoît, « ce système de quotas forcés est une sorte de réservoir de licenciements potentiels. Parce que, une fois placés dans la plus mauvaise des catégories, les salariés sont comme dans une « nasse ». Et autant dire qu’il n’est pas simple d’en sortir. Certes, officiellement, le manager doit mettre en place un plan d’amélioration pour les accompagner et les aider à progresser. Mais ce n’est pas un accompagnement, c’est un marquage à la culotte. Et si on est dans le collimateur de la hiérarchie, on est parti pour y rester. »

Selon des chiffres qu’un manager nous a fournis sur son département, sur 39 personnes classées dans la plus mauvaise catégorie en août 2016, 20 avaient quitté l’entreprise quelques mois plus tard. C’est-à-dire plus de la moitié.

« Un plan social low cost »

Autre élément d’explication, l’enchaînement des plans sociaux chez Sanofi, six en quinze ans. A cela s’ajoute un plan d’économies d’un milliard et demi qui prévoit, de 2015 à fin 2017, le départ volontaire de 600 salariés en France.

Selon Pascal Lopez, délégué syndical central Force Ouvrière chez Sanofi Aventis Groupe, particulièrement en pointe sur ce dossier, les quotas de sous-notation forcée permettraient au groupe de mettre en place un plan social low cost :

« Jusqu’alors, les plans sociaux semblaient suffire à la direction générale pour faire partir les salariés dans un cadre légal et négocié. Aujourd’hui, on constate qu’elle a trouvé un nouvel outil de gestion du personnel, qui lui permet de se séparer de salariés à un coup bien moindre. Entre un plan social amorti en 18 mois et un licenciement amorti en une journée, le choix semble être vite fait. »

Le système de quotas permettrait aussi à Sanofi, selon ce syndicaliste, de se séparer de personnes qui ne peuvent pas partir dans le cadre du plan de départs volontaires en cours.

La DRH admet des anomalies mais dément l’existence de quotas

Interrogé sur l’existence de quotas, le directeur des ressources humaines de Sanofi France, François de Font-Réaulx, reconnaît des « anomalies » mais elles sont exceptionnelles et dément que Sanofi ait recours à des quotas :

« Je le démens pour trois raisons : premièrement parce que ce n’est pas légal dans notre pays donc nous ne le faisons pas, deuxièmement ce n’est pas conforme aux principes de l’entreprise, et troisièmement ce n’est pas dans l’intérêt de l’entreprise. Les éléments que vous relevez, et dont je ne conteste pas qu’ils existent, sont des anomalies dans le système. Ce n’est pas parce que quelqu’un passe au feu rouge qu’il faut jeter le code de la route. »

De plus, selon le DRH, « certains managers n’apprécient pas le système, ils le vivent mal… mais un, deux ou trois cas ne font pas une généralité ».

Dans le même temps, le DRH de Sanofi France justifie le classement des salariés dans trois catégories : « Dans une distribution normale, on va retrouver environ 20% des salariés qui sont au-delà des attentes, 70% des cadres qui remplissent les objectifs et entre 6 à 8% qui sont en dessous des attentes. Si un manager n’a personne en dessous des attentes, c’est qu’il y a probablement un petit problème dans l’évaluation de la performance ».

Une « liste noire »

Ces révélations s’inscrivent dans un contexte particulier : en février dernier, Pascal Lopez, le délégué FO de Sanofi Aventis Groupe a dévoilé l’existence d’une « liste noire » (voir document ci-dessous), nominative, de 200 salariés à licencier dans le monde, dont 77 en France. Après avoir été interpellée par F.O, la direction de Sanofi s’est engagée à ce que cette liste soit détruite.

Liste noire de 200 salariés à licencier, que la direction s'est engagée à détruire
Liste noire de 200 salariés à licencier, que la direction s’est engagée à détruire © Document interne à Sanofi / DR

Au-delà de ce contexte, il faut aussi savoir que Sanofi envisage de déplacer ses centres de décision vers les Etats-Unis, et accentue la sous-traitance de certaines activités dans des pays en voie de développement, moins coûteux et plus flexibles.

*Tous les prénoms ont été modifiés.

A lire aussi

Le Monde: Le « forced ranking » ou comment sous-noter les salariés

Filed under: Actualité, burn out, Economie, Management — Étiquettes : , , , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 2:04

Cette nouvelle forme d’évaluation en entreprise pourrait s’appeler « A la recherche de la nouvelle tare », soit un ensemble de quotas où l’on atteint les 10 % de canards boîteux.

M le magazine du Monde | 10.07.2017 à 06h41 • Mis à jour le 10.07.2017 à 07h15 | Par Nicolas Santolaria

http://www.lemonde.fr/m-perso/article/2017/07/10/le-forced-ranking-ou-comment-sous-noter-les-salaries_5158272_4497916.html

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Dans l’open space, l’idéologie dominante est désormais à la « recherche de la Nouvelle Tare ». INTERVOICE TM / CC BY 2.0

CHRONIQUE. Preuve de notre américanisation galopante, la pratique du forced ranking (ou « évaluation forcée ») a fait récemment son apparition dans notre galaxie managériale. Mais qu’est-ce qui se cache derrière ce énième vocable en « ing », ­importé du pays de Bobby Ewing ? Comme le révélait, début juin, une ­enquête de France Inter, cette nouvelle forme d’évaluation des salariés consiste à définir, par avance, un ensemble de quotas en lien avec les performances à atteindre : dans ce schéma, 20 % des ­salariés sont censés dépasser les objectifs, 70 % doivent simplement les atteindre et 10 % de canards boiteux sont, par avance, considérés comme incapables de parvenir à un rendement satisfaisant.

Lire aussi :   Mis en cause, Sanofi dément avoir pratiqué du « ranking forcé » pour licencier

Problème : lorsqu’il n’y a pas assez de ­canards boiteux, il faut en trouver quand même, quitte à coller des plumes sur le dos d’un collègue et à lui fracturer une patte pour qu’il entre au chausse-pied dans le scénario préétabli. Sous la pression des ressources humaines, les manageurs sont alors enclins à sous-noter ­certains collaborateurs et à mettre en avant les prétextes les plus absurdes pour atteindre les fameux quotas.

Le cercle des réprouvés

Cette pratique – qui aurait notamment cours, selon le syndicat FO, dans le groupe pharmaceutique Sanofi Aventis – ce que la direction dément –, charrie une vision particulière de l’entreprise, envisagée comme un corps qu’il faudrait purifier à tout prix. Dans l’open space, l’idéologie dominante n’est donc plus la « recherche de la Nouvelle Star » (le fameux employé du mois), mais celle de la Nouvelle Tare.

Cette politique des quotas s’accompagne logiquement d’un ­climat délétère où la remarque un poil négative d’un collègue à votre propos – même si elle est sans volonté de nuire – suffira à vous faire intégrer le cercle des réprouvés.

Soulignant plus largement l’arbitraire ­potentiel de ce type de pratiques, ­Patrick Gilbert et Jocelyne Yalenios, auteurs de L’Evaluation de la performance individuelle (La Découverte, 128 p., 10 €) paru en juin, expliquent que « ces techniques, bien que semblant aller de soi, représentent des formes de pouvoir sur les salariés et produisent des vérités sur les personnes qui n’ont rien d’évident, mais sont des constructions sociales ». On peut, à partir de là, imaginer, sous influence Ionesco, le type de théâtre managérial destructeur que pourrait susciter la généralisation du forced ranking.

« J’ai une pression de dingue »

Bernard, N + 1 : « Mon cher Jean-Claude, certes les résultats de ton équipe sont bons, tu fais même du + 47 % de CA [chiffre d’affaires] sur le dernier trimestre ; mais je vois en revanche que tu n’affiches que 8 % de mauvais collaborateurs. Par rapport à nos objectifs, c’est trop peu ! »

Jean-Claude, N-1 : « Mais c’est justement parce que mes gars bossent bien… »

Bernard : « Désolé, je suis obligé de te classer à ton tour dans les 10 % d’improductifs. Ce n’est pas contre toi. Tu dois comprendre que, moi aussi, j’ai une pression de dingue. »

Jean-Claude : « Je comprends Bernard. Ça veut dire que je vais être licencié ? »

Bernard : « Non, Jean-Claude. Ça veut dire que tu prends un nouveau départ. »

16 juin 2017

Santé et travail: Burn-out : la HAS réajuste le tir

Filed under: Actualité, burn out, Economie, harcèlement, médecine — Étiquettes : , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 8:06

http://www.sante-et-travail.fr/burn-out—la-has-reajuste-le-tir_fr_art_641_78957.html 

Rozenn Le Saint
Article Web – 06 juin 2017

Les recommandations de la Haute Autorité de santé (HAS) sur le burn-out réintroduisent le travail en lui-même comme facteur d’épuisement professionnel, alors que les versions précédentes mettaient en avant les fragilités individuelles.

La Haute Autorité de santé (HAS) a su écouter les professionnels de la médecine du travail consultés lors de sa préparation d’un mémo pour la prise en charge thérapeutique et l’accompagnement des personnes atteintes de burn-out, fiche pratique ciblant médecins du travail et, surtout, généralistes. Santé & Travail avait pu consulter un document de travail datant de décembre 2016 : les recommandations de la HAS mettaient de côté la prévention en insistant sur la fragilité psychologique individuelle. Si la version finale, rendue publique en mars dernier, donne toujours à voir l’épuisement professionnel sous le prisme des fragilités individuelles sans réelle remise en question de l’organisation du travail, cette dernière est tout de même mentionnée comme facteur de burn-out.

Absentéisme, turn-over, qualité de l’activité

Le document indique notamment que « l’analyse doit également porter sur les antécédents personnels et familiaux, les événements de vie, la qualité́ du support social et le rapport au travail. Le risque de développer un syndrome d’épuisement professionnel peut être associé à des antécédents dépressifs, à certains traits de personnalité́ pouvant limiter les capacités d’adaptation ». Mais il précise que « le repérage collectif est réalisé́ par l’équipe de santé au travail coordonnée par le médecin du travail sur un ensemble de signaux liés au fonctionnement de la structure (absentéisme ou présentéisme, turn-over fréquent, mouvements du personnel, qualité́ de l’activité́ et des relations sociales) ou à la santé et à la sécurité́ des travailleurs (accidents du travail, maladies professionnelles, visites médicales spontanées, inaptitudes) ».

La prescription d’antidépresseurs n’est pas mentionnée. En effet, si ces médicaments restent recommandés en cas de dépression, l’épuisement professionnel, à lui seul, n’est pas une raison suffisante pour les préconiser, « ce qui montre que l’on reconnaît l’aspect professionnel de la maladie et que l’on ne privilégie pas une approche uniquement médicamenteuse », commente un expert. 

DE L’AMIANTE DANS LES ARCHIVES DE L’INSEE

Que va-t-on faire des archives de l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee) ? Des mesures réalisées fin 2016 en vue de son futur déménagement de la porte de Vanves au site de Montrouge début 2018 ont montré que des traces de la fibre létale étaient présentes dans ses précieux papiers, stockés en sous-sol de l’immeuble parisien. A plusieurs endroits, 15 fibres par litre ont été détectées, alors que l’Anses estime que le niveau d’empoussièrement ne doit pas dépasser le seuil réglementaire de 5 fibres par litre à l’intérieur des bâtiments.

Cancer bronchopulmonaire

Si l’ensemble du personnel n’a pas été exposé – certaines professions, comme les bibliothécaires, semblent davantage concernées que d’autres –, l’inquiétude gagne tous les effectifs parisiens. Surtout, rapporte Francis Judas, représentant CGT spécialiste des questions d’amiante, depuis qu’« un ancien chauffeur de l’Insee a découvert qu’il était atteint d’un cancer bronchopulmonaire. Sa pneumologue lui a demandé s’il avait été exposé à l’amiante au cours de sa vie professionnelle. Il lui semblait que non, mais ses collègues l’ont alerté de la découverte des traces de fibres dans les archives. Il va donc déposer une demande de reconnaissance de maladie professionnelle dans les prochains jours ».

En attendant de nouvelles mesures et le recensement des salariés éventuellement contaminés, les sous-sols diagnostiqués positifs à l’amiante sont interdits d’accès aux salariés. Par ailleurs, « le ministère de la Culture devrait boucler d’ici à la fin du mois de juin un vade-mecum pour expliquer comment traiter les archives, maintenant que l’on sait que le papier est particulièrement poreux et peut être chargé en fibres d’amiante », indique Francis Judas. Sera alors tranchée la question de savoir si elles seront détruites ou réacheminées dans les nouveaux locaux une fois désamiantées. 

A LIRE AILLEURS SUR LE WEB

– L’étude de la Dares sur les difficultés d’insertion des personnes handicapées. Il apparaît que, quand les personnes reconnues handicapées travaillent, elles occupent plus souvent un emploi d’ouvrier non qualifié et moins souvent de cadre. Elles travaillent plus souvent à temps partiel et sont plus souvent en situation de sous-emploi.

– L’appel à participer à un rassemblement, le 7 juin, pour soutenir Dominique Huez, médecin du travail sanctionné par l’Ordre des médecins.

– L’Union syndicale Solidaires vient de mettre en ligne un nouveau dossier sur son site La Petite Boîte à outils : « L’amiante, une lutte d’aujourd’hui ».

Rozenn Le Saint Article Web – 06 juin 2017

8 novembre 2016

GendXXI : Le Mag 12

Filed under: Actualité, APNM, Association, burn out, Gendarmerie, harcèlement — Étiquettes : , , , , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 10:41

Mesdames, Messieurs,
Très chers adhérents et bénévoles,

La rédaction du magazine vous invite à prendre connaissance du numéro 12 de « GENDXXI – Le Mag » du mois de Novembre 2016.

AU SOMMAIRE DE CE NUMÉRO:
– Rencontre avec le Général SOUBELET
– 2001 : Les gendarmes sont dans la rue
– BUDGET GENDARMERIE 2017 : Table ronde au Sénat
– Ras-le-bol dans la police, un mal partagé
– Temps de travail : entre fantasme et réalité
– Témoignage exclusif d’un réserviste
– GendXXI dans les médias

http://fr.calameo.com/read/00011103823341716debc

En pdf: https://www.gendxxi.org/wp-content/uploads/2016/11/Mag-n°12.pdf

 

21 mai 2016

Les gardiens de la paix valent mieux que ça, Le billet de Nicole Ferroni

Filed under: Actualité, burn out, Gendarmerie, Management, vidéo — Étiquettes : , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 6:42

 

16 août 2015

France Culture: Ateliers de la création: la dépossession

http://www.franceculture.fr/emission-l-atelier-de-la-creation-14-15-la-depossession-2015-08-16

Enregistrement: http://www.franceculture.fr/player/export-reecouter?content=5061763

    Un effet de la  gestion industrielle du travail

                                                                    Un documentaire de Benoit Bories, Charlotte Rouault et Marie-Laure Ciboulet

Le travail – Management Mirjana Farkas © DR

Selon plusieurs études de terrain en médecine du travail, la souffrance psychologique induite par la perte d’autonomie du salarié dans son travail est une des plus importantes. Cette dépossession peut tout à fait s’apparenter à une déqualification puisque le travailleur se voit déposséder des savoir-faire dont il était le porteur. Quels sont les processus managériaux qui font qu’une personne exerçant une activité « artisanale » ou porteuse de « savoir-faire » se voit peu à peu reléguer à un rôle d’exécutant au sein d’une chaîne dont elle ne maîtrise pas la gestion ? Quels sont les effets sur le travailleur lui-même en terme de perte de sens au travail et de souffrances psychologiques ?

Le documentaire « La dépossession » tentera de donner quelques éléments de réponse en donnant la parole à des salariés de différents corps de métier (la poste, éducation spécialisée, inspection du travail, agriculture et construction automobile) porteurs de mêmes problématiques.

Management © Libre de droit

A la technique : Georges Tho et Emmanuel Armaing

Mixage : Phlippe Bredin

7 juillet 2015

Mediapart: « Espace de travail » : le « réalisme » managérial contre la réalité du travail

|  Par Joseph Confavreux et Rachida El Azzouzi

Tarification à l’acte, intranet RH, self scanning, management par objectifs, benchmarking, lean management, évaluation informatique… Bienvenue dans le monde terrifiant, et largement inefficace, du « management désincarné », étudié par la sociologue Marie-Anne Dujarier. Ou comment, en voulant élaborer des dispositifs standardisés pour encadrer le travail à distance, on finit par en perdre la substance même.

Marie-Anne Dujarier, professeur à l’université Paris 3, est sociologue et publie aux éditions La Découverte Le Management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail, une passionnante enquête sur la réalité de ce que font les « planneurs », c’est-à-dire celles et ceux qui prétendent organiser le travail des autres, et souvent le désorganisent.

La suite de l’article sur Mediapart : http://www.mediapart.fr/journal/economie/050715/espace-de-travail-le-realisme-managerial-contre-la-realite-du-travail

Dans le site des éditions de la Découverte:

Des salariés ont pris une importance inédite dans l’encadrement du travail aujourd’hui. Consultants ou cadres de grandes organisations, Marie-Anne Dujarier les appelle les « planneurs », car ils sont mandatés pour améliorer la performance des entreprises et des services publics au moyen de plans abstraits, élaborés bien loin de ceux et de ce qu’ils encadrent. Spécialisés en méthodes, ressources humaines, contrôle de gestion, stratégie, systèmes d’information, marketing, finances, conduite du changement, ils diffusent et adaptent des dispositifs standardisés qui ordonnent aux autres travailleurs ce qu’ils doivent faire, comment et pourquoi.
Management par objectifs, benchmarking, évaluation, lean management, systèmes informatiques, etc. cadrent ainsi l’activité quotidienne des travailleurs. Ces dispositifs instaurent un management désincarné que les salariés opérationnels jugent maladroit, voire « inhumain ». D’après leur expérience, il nuit autant à leur santé qu’à la qualité des produits et à la performance économique. Étonnamment, les planneurs et les dirigeants constatent eux aussi que cet encadrement joint trop souvent l’inutile au désagréable. Comment comprendre alors son succès ?
Dans ce livre issu d’une longue recherche empirique, la sociologue Marie-Anne Dujarier analyse en détail le travail des faiseurs et diffuseurs de ces dispositifs, régulièrement accusés par les autres salariés de « planer » loin du travail réel. Elle montre qu’ils doivent accomplir une mission qui peut sembler impossible et dépourvue de sens, et explique comment ils y parviennent malgré tout, et avec zèle.

Dans le site du Monde :

L’encadrement à distance, source de nuisance

LE MONDE | 03.06.2015 à 17h45 • Par Margherita Nasi

Avoir à faire à des psychotiques, « c’est du lourd », affirme un infirmier en hôpital psychiatrique. Et pourtant, le plus difficile à vivre dans le métier, d’après lui, ce n’est pas la maladie mentale. « C’est le management. Le fait qu’on nous demande de faire sortir les gens coûte que coûte, même quand ils vont mal. C’est pour les statistiques. Le fait de devoir faire les clowns devant le comité de visite de la qualité (…) C’est complètement fou leur truc. Complètement fou. Je ne saurais pas dire de quelle folie il s’agit. Mais c’est fou. Là aussi, c’est du lourd ».

C’est sur cette folie que se penche Marie-Anne Dujarier dans Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail. Management par objectifs, évaluation, benchmarking, « lean management », systèmes informatiques… La sociologue du travail et des organisations se penche sur ces dispositifs standardisés qui sont devenus aujourd’hui les pièces maîtresses du management.

L’ouvrage est le fruit d’une enquête empirique menée pendant dix ans dans des grandes organisations et dans des secteurs variés, publics et privés, industriels et de service : chimie, pharmacie, transports, banque et assurance, finance, électronique, grande distribution, conseil, informatique, droit, SSII, médias, publicité, industrie automobile, collectivités locales et hôpitaux… « Le management par dispositifs est un trait commun à toutes les grandes organisations productives, qui doivent répondre à une contradiction structurelle : faire du particulier à grande échelle, du sur-mesure en masse ».

Les « planneurs »

Mais alors que la sociologie s’est surtout intéressée à la réception sociale de ces dispositifs, la maître de conférences à l’Université Sorbonne-Nouvelle et chercheuse au Laboratoire interdisciplinaire pour la sociologie économique s’intéresse à leur production, au « travail des faiseurs et diffuseurs de dispositifs ».

Au cœur de son ouvrage on trouve donc les « planneurs » : ingénieurs des méthodes, qualiticiens, responsables des ressources humaines, contrôleurs de gestion, financiers… ces cadres mandatés pour « prescrire, outiller et contrôler les tâches productives, en mettant en place les dispositifs ».

La sociologue distingue les planneurs – que les autres travailleurs accusent de « planer loin des situations concrètes » – des autres cadres, en particulier des managers de proximité opérationnels. Les planneurs agissent en effet à distance, de manière abstraite, ils sont « du côté de la carte et non du territoire ».

Inutile et désagréable

Et c’est là tout le problème : « les prescripteurs encadrent à distance l’activité humaine. Ils exercent un management désincarné ». Pourtant, en raison d’une dynamique sociale au cœur du travail de direction, ces dispositifs prolifèrent : ils sont « commandités par des dirigeants nommés par leur conseil d’administration pour réaliser une performance quantifiée, puis vendus et mis en œuvre par des planneurs ».

Après avoir exposé l’importance sociale prise par les dispositifs dans les grandes organisations, Mme Dujarier montre que la direction par les dispositifs fait l’objet d’une critique sociale partagée à tous les niveaux de l’organisation : « la majorité des travailleurs juge qu’elle joint l’inutile au désagréable ».

Car cette forme d’encadrement ne supprime pas l’activité, mais la déplace, « pour la centrer sur la machine managériale elle-même. Son entretien, sa sophistication et son bon fonctionnement absorbent alors les travailleurs, bien plus qu’ils ne sont tournés vers ce qu’elle produit, au risque d’un renversement du moyen et des fins ».

28 février 2015

Arte: Puissante et incontrôlée: la troika

http://www.arte.tv/guide/fr/051622-000/puissante-et-incontrolee-la-troika#details-description

Une enquête édifiante sur la fameuse Troika FMI CE BCE qui dicte sa politique à l Union Européenne.

Cinq ans déjà que les États en crise de la zone euro vivent les affres du surendettement.

Pour obtenir les prêts dont ils ont besoin d urgence, il leur faut se soumettre aux exigences les fameux mémorandums de trois institutions phares qui forment la troïka : le Fonds monétaire international (FMI), la Commission européenne (CE) et la Banque centrale européenne (BCE).

Les mesures d austérité qu elles ont imposées n ont jusqu à ce jour pas eu les effets positifs escomptés, bien au contraire.

Ce sont des hauts fonctionnaires, agissant sans aucun contrôle parmementaire, qui prennent les décisions, que les gouvernements doivent ensuite exécuter.

Pour mieux comprendre ce processus, le journaliste économique allemand Harald Schumann (auteur de Quand l Europe sauve ses banques, qui paye ? diffusé par ARTE en 2013) s est rendu en Irlande, en Grèce, au Portugal, à Chypre, à Bruxelles et aux États-Unis.

Au cours de ce passionnant travail d investigation, il a interrogé des ministres, des économistes, des avocats, des banquiers, des victimes de la crise, ainsi que le Prix Nobel d économie 2008, Paul Krugman, qui explique pourquoi cette politique de restriction ne fonctionne pas.

Arte: Le bonheur au travail

Filed under: Actualité, burn out, Economie, Ethique, Management — Étiquettes : , , , , — Isabelle Aubert-Baudron @ 8:17

https://www.youtube.com/watch?v=0hRtzDV12UQ

http://www.arte.tv/guide/fr/051637-000/le-bonheur-au-travail

Dans le marasme ambiant qui paralyse le monde du travail, certains chefs d’entreprise ont innové pour le bien-être de leurs salariés. Une démarche qui remet l’homme au centre de la production.
Qui, aujourd’hui, peut se vanter d’être heureux sur son lieu de travail ? Certainement pas les 31% de salariés « activement désengagés » – ceux qui ont une vision négative de leur entreprise et peuvent aller jusqu’à lutter contre les intérêts de cette dernière. Inspiré de l’armée, le modèle d’organisation du travail visant à contrôler l’ensemble des salariés en leur attribuant des tâches limitées a peu changé depuis la fin du XIXe siècle. Aujourd’hui, employeurs comme employés doivent s’accommoder d’un système archaïque qui ne correspond plus à personne : ni efficace, ni rentable. Toutefois, au milieu de l’apathie générale causée par ce dérèglement, certains refusent la fatalité et travaillent à l’entreprise du futur.

Métro, boulot, bingo
Que peuvent avoir en commun le ministère de la Sécurité sociale belge, le géant indien HCL et Chronoflex à Nantes, leader en France du dépannage de flexibles hydrauliques ? Toutes sont des entreprises « libérées ».  Leur principe : la suppression de toute hiérarchie intermédiaire doublée d’une autonomie totale des salariés à propos des décisions prises pour améliorer leur productivité. Par ailleurs, leurs leaders sont choisis par les salariés. Et cela marche : la croissance de ces sociétés est relancée de manière assez spectaculaire ; les bonus, augmentations et dividendes ne tardent pas à tomber. Martin Meissonnier filme les femmes et les hommes qui, malgré le pessimisme général, ont su sortir du cadre établi pour inventer de nouvelles formes d’organisation du travail. Une bouffée d’air frais bienvenue.

(France, 2014, 84mn) ARTE F

10 mars 2014

Henri Laborit: l’inhibition de l’action

Suite à la disparition d’Alain Resnais, voici un extrait de son film “Mon Oncle d’Amérique”, dans lequel Henri Laborit décrit les mécanismes de l’inhibition de l’action.
http://youtu.be/hD7lMDXDvt8
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Henri Laborit, qui était membre de l’Institute of General Semantics ( Henri Laborit: Alfred Korzybski Memorial Lecture 1963: THE NEED FOR GENERALIZATION IN BIOLOGICAL RESEARCH : ROLE OF THE MATHEMATICAL THEORY OF ENSEMBLES http://www.generalsemantics.org/wp-content/uploads/2011/04/gsb-30-31-laborit.pdf ), a appliqué la sémantique générale à ses travaux en biologie.
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A noter que les méthodes de harcèlement professionnel ( voir Harcèlement, souffrance au travail, burn out…  , Christophe Dejours: « Evaluation individualisée des performances » et « tournant gestionnaire »   et  Retranscription de l’entretien de Christophe Dejours: « Evaluation individualisée des performances et tournant gestionnaire » ) consistent à placer les gens ciblés dans une situation d’inhibition de l’action, avec pour conséquences, celles décrites par Laborit à la fin de cet extrait.
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Mon Oncle d’amerique – Alain Resnais, 1980 (film complet)  de Aurélien Beauvisage
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Voir le sommaire et le premier chapitre de son livre La Nouvelle Grille:  Thermodynamique et information  à
http://semantiquegenerale.free.fr/Thermodynamique_et_information.pdf .

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