CHRONIQUE. Preuve de notre américanisation galopante, la pratique du forced ranking (ou « évaluation forcée ») a fait récemment son apparition dans notre galaxie managériale. Mais qu’est-ce qui se cache derrière ce énième vocable en « ing », importé du pays de Bobby Ewing ? Comme le révélait, début juin, une enquête de France Inter, cette nouvelle forme d’évaluation des salariés consiste à définir, par avance, un ensemble de quotas en lien avec les performances à atteindre : dans ce schéma, 20 % des salariés sont censés dépasser les objectifs, 70 % doivent simplement les atteindre et 10 % de canards boiteux sont, par avance, considérés comme incapables de parvenir à un rendement satisfaisant.
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Problème : lorsqu’il n’y a pas assez de canards boiteux, il faut en trouver quand même, quitte à coller des plumes sur le dos d’un collègue et à lui fracturer une patte pour qu’il entre au chausse-pied dans le scénario préétabli. Sous la pression des ressources humaines, les manageurs sont alors enclins à sous-noter certains collaborateurs et à mettre en avant les prétextes les plus absurdes pour atteindre les fameux quotas.
Le cercle des réprouvés
Cette pratique – qui aurait notamment cours, selon le syndicat FO, dans le groupe pharmaceutique Sanofi Aventis – ce que la direction dément –, charrie une vision particulière de l’entreprise, envisagée comme un corps qu’il faudrait purifier à tout prix. Dans l’open space, l’idéologie dominante n’est donc plus la « recherche de la Nouvelle Star » (le fameux employé du mois), mais celle de la Nouvelle Tare.
Cette politique des quotas s’accompagne logiquement d’un climat délétère où la remarque un poil négative d’un collègue à votre propos – même si elle est sans volonté de nuire – suffira à vous faire intégrer le cercle des réprouvés.
Soulignant plus largement l’arbitraire potentiel de ce type de pratiques, Patrick Gilbert et Jocelyne Yalenios, auteurs de L’Evaluation de la performance individuelle (La Découverte, 128 p., 10 €) paru en juin, expliquent que « ces techniques, bien que semblant aller de soi, représentent des formes de pouvoir sur les salariés et produisent des vérités sur les personnes qui n’ont rien d’évident, mais sont des constructions sociales ». On peut, à partir de là, imaginer, sous influence Ionesco, le type de théâtre managérial destructeur que pourrait susciter la généralisation du forced ranking.
« J’ai une pression de dingue »
Bernard, N + 1 : « Mon cher Jean-Claude, certes les résultats de ton équipe sont bons, tu fais même du + 47 % de CA [chiffre d’affaires] sur le dernier trimestre ; mais je vois en revanche que tu n’affiches que 8 % de mauvais collaborateurs. Par rapport à nos objectifs, c’est trop peu ! »
Jean-Claude, N-1 : « Mais c’est justement parce que mes gars bossent bien… »
Bernard : « Désolé, je suis obligé de te classer à ton tour dans les 10 % d’improductifs. Ce n’est pas contre toi. Tu dois comprendre que, moi aussi, j’ai une pression de dingue. »
Jean-Claude : « Je comprends Bernard. Ça veut dire que je vais être licencié ? »
Bernard : « Non, Jean-Claude. Ça veut dire que tu prends un nouveau départ. »
